Стратегия подбора персонала ООО «Нестле Россия»

. Стратегия подбора персонала  ООО «Нестле Россия» 
Компания «Нестле» уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим, руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, cуть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников.[10] 
 
Сотрудники компании как и ее клиенты свободны делать выбор в пользу определенной компании, разделять ее ценности, стратегию и критерии успеха. Для долгосрочного успешного развития организации важно управление этим выбором в свою пользу. Только так возможно привлечение необходимого компании типа людей, максимальное развитие их потенциала и поддержание лояльности.  
 
В связи с этим, в мае 2008 года руководство компании провело широко масштабные исследования имиджа «Нестле» как работодателя, основной целью которых стало формирование эффективной стратегии подбора персонала. Исследования включали в себя анализ ценностей кандидатов в потенциальном работодателе, факторов влияющих на решение сменить работу, сильный и слабых сторон «Нестле», а также каналов коммуникации с потенциальными кандидатами. По результатам исследований, руководство компании выяснило, что для кандидатов наиболее важны: 
 
-         репутация компании; 
 
-         успешность и быстрое развитие организации; 
 
-         финансовая стабильность; 
 
-         возможность для профессионального роста и развития; 
 
-              хорошие условия труда.[11] 
 
Таким образом, компания расставила основные приоритеты в области подбора персонала и сформировала привлекательные для потенциальных кандидатов условия труда. Перспективы, которые «Нестле» предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день представлены под лозунгом: «Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры» и выглядят так: 
 
-              интересная работа в динамично развивающейся компании; 
 
-              международный опыт;  
 
-              профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;  
 
-              обучение, тренинги и семинары;  
 
-              конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях;  
 
-              социальный пакет;  
 
-              корпоративные мероприятия.[12] 
 
Всю эту информацию соискатель может получить на официальном сайте «Нестле Россия» (www.nestle.ru) в разделе «Карьера». Там же он имеет возможность ознакомиться со списком вакантных на данный момент должностей, требованиями к кандидатам, этапами отбора и прочей интересующей его информацией. Такой подход позволяет сформировать положительный образ «Нестле» как работодателя в глазах соискателя и обеспечить приток на вакантные должности таких кандидатов, которые уже знают: чего именно они хотят от сотрудничества и какие возможности для реализации своих целей может предоставить им компания, что во многом облегчает сам процесс отбора персонала. 
 
Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов: 
 
1.     Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора. 
 
2.     Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого – узнать более подробную информацию о кандидате, оценить его компетенции и мотивацию. 
 
3.     Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела.[13] 
 
По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. «Нестле» очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск «входа» в компанию некомпетентного работника. 
 
Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим, начиная с 1998 года в ООО «Нестле Россия» успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов», которая позволяет «воспитывать» кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.  
 
Суть данной программы в том, что руководство приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса Нестле).  
 
В рамках «Программы подготовки молодых специалистов, руководство компании дает им возможность: 
 
-         приобрести практический опыт в ключевых отделах компании и увидеть как на практике работает механизм бизнеса; 
 
-         продемонстрировать результат, работая над проектами самостоятельно и в команде; 
 
-         пройти серию профессиональных тренингов и учиться на рабочем месте; 
 
-         продолжить карьеру на позиции менеджера с перспективой получения международного опыта. 
 
Этапы подбора персонала в рамках данной программы несколько иные и включают в себя еще один дополнительный этап – Ассесмент-центр. Кандидаты, успешно прошедшие первую (отбор резюме/анкет) и вторую (собеседование с представителем Отдела персонала) стадии отбора, получают приглашение на него. Ассесмент проводится на английском языке, состоит из индивидуальных и групповых заданий (интервью, бизнес-кейс, презентация) и его результаты оцениваются руководителями участвующих в программе отделов.[14] По итогам Ассесмент-центра кандидаты проходят серию 30-минутных интервью на английском языке с руководителями компании. Именно по результатам двух последних этапов принимается окончательное решение о найме наиболее успешно прошедших испытания студентов, которое сообщается им в течение нескольких дней. 
 
Благодаря такому стратегическому решению, «Нестле» получает более дешевую рабочую силу (заработная плата студентов-практикантов значительно меньше чем у рядовых сотрудников), а в будущем – высококвалифицированных специалистов, уже адаптированных к внутренней среде компании и имеющих необходимые навыки.  
 
Очевидно, что руководство компании ориентируется на долгосрочные цели в области подбора персонала, тщательно выбирая для себя наиболее перспективных  сотрудников, что, в свою очередь, является надежной основой стратегии управления человеческими ресурсами. 
2.3. Стратегия обучения персонала ООО «Нестле Россия» 
Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство «Нестле» на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning & Development (L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня – обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой – обеспечивает компанию профессиональными кадрами. 
 
В 2007 году в компании была запущена программа «Культура высоких достижений» (High Performance Culture Program), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией «Boston Consulting Group» в 2006 году. Исследования показали, что «Нестле» в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы. 
 
Сергей Гремушкин, национальный менеджер по обучению «Нестле Россия»: «Конечно, мы были рады увидеть, что по 7 из 10 показателям мы входим в верхний квартиль. Но, несмотря на хорошую ситуацию с рядом показателей организационной культуры, стало понятно, что компания не сможет достичь амбициозных стратегических целей без развития культуры высоких достижений».[15]  
 
Программа включает в себя ряд взаимосвязанных проектов (рисунок 2) и предполагает совершенствование системы стратегического управления персонала в целом и, в частности, процесса обучения сотрудников. 
 
Компания начала внедрение программы с модернизации системы внутренних коммуникаций, так как это залог успеха любых преобразований. Здесь очень важна эмоциональная составляющая и, зная это, «Нестле Россия» разработала логотип «Академии Нестле Россия» и к привычным каналам коммуникаций (корпоративная газета, встречи с топ-менеджерами) добавила оригинальный инструмент. Все связи с персоналом по проекту были выдержаны в стиле комиксов под лозунгом «Измени себя. Измени компанию», главным героем которых стал Гарик Нестлёв. По сюжету комиксов он развивался сам и менялся вместе с «Нестле». 
 
 
Рис.2 Программа «Культура высоких достижений» 
Следующим этапом реализации программы стало внедрение «Культуры обучения». На момент преобразований «Нестле» уже имела развитую систему обучения персонала (Traning & Development), команду высококвалифицированных тренеров, набор разработанных тренингов. Однако компания столкнулась с проблемами, знакомыми части российских и зарубежных компаний: 
 
-         процесс обучения был не до конца ясен линейным менеджерам и они не до конца понимали свою роль в нем; 
 
-         цели в индивидуальных планах развития были не достаточно четкими; 
 
-         в систему обучения были включены только тренинги, а другие методы обучения и развития отсутствовали. 
 
Проанализировав ситуацию, команда проекта «Культура обучения» под руководством Сергея Гремушкина и консультанты ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» выделили пять основных областей развития стратегии обучения сотрудников компании: 
 
-         работа с линейными менеджерами с целью более четкого понимания ими процесса обучения; 
 
-         постановка более четких целей в индивидуальных планах развития; 
 
-         включение в систему обучения не только тренингов, но и других методов обучения; 
 
-         повышение роли линейного менеджера в процессе развития персонала; 
 
-         повышение важности обучения в компании.[16] 
 
Чтобы усилить достоинства системы обучения и развития ООО «Нестле Россия», а также запустить процесс изменений «Культуры обучения», проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов (рисунок 3). 
 
Очевидно что основные действия компании были направлены на то, чтобы сделать инструменты развития подчиненных более удобными и доступными для линейных менеджеров. Цель тренинга L&D at Nestle – научить их использовать различные методы обучения на рабочем месте и качественно составлять планы индивидуального развития подчиненных. Программа тренинга включала информацию об актуальных тенденциях рынка труда России, многообразии методов и форм обучения в организации, основах наставничества и коучинга. 
 
 
Рис.3 Пять областей развития системы обучения и развития  
 
В ООО «Нестле Россия 
Интерактивный инструмент «Компас развития» был создан с целью помочь сотрудникам развиваться, а также сфокусировать их внимание на важных моментах при составлении планов своего развития: сбалансированность планов, использование всех возможных инструментов, акцент на рабочих задачах и проектах. 
 
«Компас развития» предлагает набор следующих инструментов для развития: 
 
-         саморазвитие (наблюдение за работой коллег, изучение необходимой литературы); 
 
-         новые задачи и опыт; 
 
-         развитие с помощью других людей (обратная связь, наставничество, коучинг); 
 
-         тренинги (аудиторное обучение); 
 
-         E-learning (система электронного и дистанционного обучения). 
 
Вовлечение линейных менеджеров в процесс обучение предполагает, что они проводят встречу с подчиненными накануне их участия в каком-либо тренинге, обсуждают с ними план действий по окончании обучения и проводят «follow up» (от англ. «продолжите») после тренинга с целью наблюдения за прогрессом и корректировки дальнейших шагов. 
 
Для того чтобы донести до управленцев идею важности обучения и развития сотрудников, на сессиях L&D at Nestle  обсуждались результаты исследования компании Hewitt среди сотрудников российских компаний, проведенное в 2007 году. В частности, исследование показало, что 53% респондентов считают, что они легко найдут себе новую работу, 29% полагают, что это потребует у них некоторых незначительных усилий, и лишь по 9% респондентов ответили, что они побаиваются искать новую работу или считают, что это будет непросто.[17] Вывод – удержание сотрудников это одна из основных задач современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов, ее можно решить путем развития и обучения персонала и именно менеджеры ответственны за этот процесс. 
 
Кроме того, на тренингах L&D at Nestle руководителям рассказывали о различных методах обучения и развития, их особенностях и ситуациях, когда они применимы и эффективны. Ведь целесообразно использовать подход смешанного обучения, для чего менеджеры и должны знать все его компоненты. 
 
Программа «Культура высоких достижений» второй год с успехом осуществляется в головном офисе компании и на некоторых фабриках. В результате реализации проекта «Культура обучения» компания достигла следующих успехов: 
 
-         роль менеджера в процессе обучения стала более значимой и важной, менеджеры все больше вовлечены в обучение и развитие своих подчиненных; 
 
-         разработанный «Компас развития» стал важной частью процесса обучения в компании; 
 
-         планы индивидуального развития стали составной частью процесса развития кадров. 
 
В октябре прошлого года в компании было проведено анкетирование сотрудников, которое показало, что они согласны с тем, что их непосредственные руководители уделяют внимание их обучению и развитию. Опрос также показал, что подавляющее большинство работников верят в успешное будущее «Нестле», гордятся тем, что являются ее сотрудниками, и довольны в целом работой в компании, взаимоотношениями с коллегами и своим руководителем. 
Глава 3. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», рекомендации по устранению ее основных недостатков и обзор современных тенденции стратегического менеджмента человеческих ресурсов 
 
3.1. Анализ кадровой стратегии ООО «Нестле Россия», ее основные преимущества и недостатки 
         Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются: 
 
-         понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений; 
 
-         ответственность за результат; 
 
-         большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений. 
 
Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.  
 
         Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается нанять инициативных и «фонтанирующих» идеями кандидатов. В связи с этим, успешно реализуется «Программа подготовки молодых специалистов». Ее преимущества – экономичность и возможность воспитания сотрудников «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Нестле» привлекает молодых специалистов к труду и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.  
 
         Что же касается непосредственно процесса отбора, то «Нестле» достаточно серьезно относится к нему и старается как можно больше узнать о кандидатах. На основных этапах отбора (второй и третий) проводятся собеседования, во время которого человек может максимально проявить себя (например, в отличие от такого метода отбора как тестирование). Еще, такой подход максимально снижает риск найма «не того» кандидата. Таким образом, подбор новых сотрудников в компании осуществляется достаточно эффективно. 
 
         Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков: 
 
1.   Слишком долгий процесс отбора кандидатов. 
 
2.   Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку резюме это субъективная оценка кандидатом самого себя и она может быть не совсем правдивой. Или же наоборот, потенциальный сотрудник может оказаться слишком «скромным» при заполнении анкеты и его кандидатуру уже на первом этапе «отсеят», хотя, возможно, он больше других подходит на вакантную должность. 
 
3.   «Программа подготовки молодых специалистов» тоже имеет недостаток или, скорее, связана с небольшой проблемой. Дело в том, что многие студенты не очень доверяют такого рода предложениям, считая что предприятию просто необходима дешевая рабочая сила, а перспективы роста это лишь «приманка» для них. 
 
Теперь рассмотрим основные преимущества и недостатки стратегии обучения и развития. Начнем с того, что в современных условиях, в связи с постоянным развитием технологий ведения бизнеса, ростом конкуренции среди работодателей, увеличением спроса на одновременно высококвалифицированных, инициативных и творческих специалистов, обучение и развитие персонала приобретает все большую важность.  L&D – это отличный шанс повысить эффективность деятельности и производительность труда на предприятии.  
 
Как уже упоминалось, в «Нестле», в рамках программы «Культура высоких достижений» была реализована такая стратегия («Культура обучения») и она, несомненно, имеет ряд преимуществ.  
 
Во-первых, благодаря более четкой формулировке основных целей индивидуальных планов развития сотрудников появилась возможность более формализованного контроля за их достижениями. Кроме этого, работникам проще развиваться тогда, когда они видят результат, что возможно лишь при постановке конкретных промежуточных задач. Также, в связи с тем, что цели индивидуальных планов непосредственно взаимосвязаны с общими целями компании, сотрудник чувствует себя важным звеном процесса ее развития, а это, в свою очередь, является неплохим стимулом к более производительному труду.  
 
Во-вторых, внедрение новых методик обучения делает его процесс более интересным, потому что разного рода нововведения всегда привлекают. Не менее важно и то, что новые методы разработаны с учетом специфических качеств современного работника и требований предъявляемых к его навыкам, что способствует более эффективному обучению. 
 
В-третьих, важным преимуществом стратегии обучения «Нестле Россия» является использование новейших технологий и сети Интернет. Речь идет о интерактивном «Компасе развития», который дает возможность саморазвития, самоконтроля и наблюдения за своим продвижением по карьерной лестнице. Ни для кого не секрет, что большинство людей не любят чрезмерного контроля со стороны других людей, а благодаря «Компасу развития» они отслеживают результаты своей деятельности сами. Таким образом, автоматизация системы обучения во многом облегчает и работу руководства. Это, конечно, совсем не значит, что процесс обучения полностью самостоятелен, но, во всяком случае, человек сам выбирает по каким программам, в каких областях и каким образом ему развиваться. 
 
В-четвертых, в стратегии учтены двуликие потребности современного бизнеса. Обучая сотрудников, важно не только научить их умению что-то делать, а еще и умению придумать, что именно делать необходимо. С одной стороны бизнес просит сделать обучение более прикладным, дискретным и быстрым, то есть решающим одну конкретную задачу здесь и сейчас. С другой стороны окружающая действительность настолько быстро меняется, что бизнесу нужны люди, которые не просто умели бы что-то делать, а умели придумать то, что нужно делать. Поэтому функция обучения и развития, словно ножницы, начинает расползаться пополам: фундаментальная часть тянет в одну сторону, а привязанная к стратегии – в другую. Такая проблема приводит к снижению эффективности обучения, так как изначально не понятно, каких именно результатов руководство от него ожидает. Однако руководство «Нестле Россия» не только поставило четкие цели, которых планирует достичь, но и обновило портфолио тренингов. Среди них есть и те, что направлены на развитие у сотрудников навыков разработки и принятия самостоятельных решений. 
 
Что касается недостатков стратегии обучения и развития «Нестле», то среди них можно выделить следующие: 
 
1.   Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Оказывается не так просто передать в руки линейных менеджеров самые эффективные инструменты развития персонала. По данным CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) за 2007 год, более 90% специалистов по обучению и развитию персонала находят участие линейных менеджеров в процессе развитии персонала организации «важным» или «очень важным». Тем не менее, только 12% респондентов могут с уверенностью сказать, что линейные менеджеры их организации серьезно относятся к обучению и развитию сотрудников, а 44% опрошенных сообщает о том, что линейным менеджерам в их организации не хватает навыков для эффективного участия в процессах развития своих подчиненных.[18] В связи с этим возникает вопрос: «А каково руководителям?» Ведь они отчасти сами являются исполнителями и кроме бремени руководства несут на себе ответственность за выполнение своих собственных повседневных задач. Ни для кого не секрет, что менеджеры вряд ли радостно встретят дополнительную нагрузку в виде планирования развития и обучения своих подчиненных. В связи с этим, работа не вызывает у них должного энтузиазма, что, несомненно, негативно сказывается на результатах внедрения стратегии управления персоналом.  
 
2.   Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании,  у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть. 
 
3.   Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку». 
 
В целом, учитывая все достоинства и недостатки кадровой стратегии ООО «Нестле Россия» можно сделать оправданный вывод о том, что она отвечают всем наиболее значимым современным требованиям стратегического HR-менеджмента и, судя по нынешней динамике деятельности ООО «Нестле Россия», является вполне эффективной.  
3.2.          
Рекомендации по устранению основных недостатков кадровой стратегии ООО «Нестле Россия» 
В стратегии управления персоналом ООО «Нестле Россия», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки: 
 
-       слишком долгий процесс отбора кандидатов; 
 
-       этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя; 
 
-       «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов; 
 
-       возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам; 
 
-       снижение производительности труда; 
 
-       многозадачность.  
 
Рассмотрим методы устранения каждого из этих недостатков. 
 
1.   Слишком долгий процесс отбора кандидатов усложняет процесс найма и требует излишних затрат рабочего времени сотрудников Отдела персонала. Для приема на должность кандидату необходимо пройти два собеседования (с сотрудником Отдела персонала и с руководителем подразделения). Не совсем понятная важность собеседования с сотрудником Отдела персонала. Обычно оно представляет собой беседу по принципу «вопрос-ответ» с целью получения информации не указанной в резюме (анкете). Таким образом, недостающие данные о кандидате может получить во время собеседования и руководитель подразделения, на работу в котором он претендует. Получается, что этап собеседования с сотрудником Отдела персонала не имеют особой важности и лишь отнимает лишнее время.  
 
Еще одна сложность возникает при наборе менеджеров. В процессе отбора претендующих на должность руководителя кандидатов, целесообразно проводить собеседование с руководителем всего предприятия в целом, ведь им предстоит совместно управлять компанией. 
 
Уменьшить количество этапов процесса подбора персонала без снижения его эффективности можно двумя способами: 
 
-         исключение этапа собеседования с сотрудником Отдела персонала и передача его функций на данной стадии менеджеру подразделения, а также введение этапа собеседования с руководителем организации в целом при приеме менеджеров (вместо интервью с линейным руководителем); 
 
-         объединение этих собеседований в одно. 
 
В первом случае решение о приеме кандидата на работу целиком и полностью принимается менеджером подразделения, должность в котором вакантна. Это целесообразно, поскольку именно линейный руководитель знает, какой именно сотрудник ему нужен, сможет ли он адаптироваться в его отделе и в дальнейшем эффективно работать. В случае же когда проводится набор менеджеров любого звена, такое собеседование как раз должен проводить руководитель «Нестле», так как в дальнейшем им вместе предстоит управлять предприятием в целом.  
 
Во втором случае, в процессе найма кандидату также предстоит пройти лишь одно собеседование, на протяжении которого руководитель подразделения и сотрудник Отдела персонала задают интересующие их вопросы, после чего совещаются и выносят общее решение. Такой подход, благодаря обмену мнениями, является более демократичным.  
 
В обоих случаях процесс подбора персонала будет состоять из двух этапов: отбор резюме и собеседование. Таким образом, компании удастся снизить затраты рабочего времени сотрудников, принимающих в нем участие, не ухудшив при этом его эффективность. 
 
2.   Этап выбора подходящих резюме порой не оправдывает себя, поскольку кандидат хочет выставить себя «в лучшем свете» и порой преувеличивает уровень своих навыков и способностей. Составляя резюме, потенциальный работник пытается как-то выделиться среди других, часто указывая слишком много лишней информации, которую приходится обрабатывать сотрудникам Отдела персонала, а это отнимает много времени. 
 
С целью облегчения процесса обработки резюме, необходимо сделать его более формализованным, а значит предъявлять конкретные требования к его составлению. Целесообразно указывать в нем только данные, имеющие документальное подтверждение (возраст, образование, опыт работы). Что касается специфических навыков и способностей сотрудников, то указывать следует лишь те, которые также освидетельствованы (например, дипломы о прохождении курсов). Такой подход во многом облегчит обработку резюме и исключит риск субъективной оценки кандидатом самого себя.  
 
         Также можно предложить компании использование видео-резюме (кандидату необходимо записать на видео монолог о своих навыках, возможностях и основных преимуществах и отправить в Отдел персонала). Такой подход упрощает отбор резюме, поскольку смотреть видео проще и, к тому же, интереснее, чем читать резюме. Кроме того, стандартное резюме не дает возможности увидеть и услышать кандидата, а видеоролик дает во много раз более полную информацию о потенциальном работнике. 
 
         В любом случае, в связи с все большим развитием информационных технологий, обычные резюме потеряют свою значимость и на смену им придут видео-резюме, онлайн-собеседования и т.д. Поэтому компаниям необходимо привыкать к новым технологиям и следовать современным тенденциям. 
 
3.   «Программа подготовки молодых специалистов» связана с проблемой недоверия ей студентов. Молодые люди склонны мыслить, что крупные компании, предлагая подобные перспективы, ставят перед собой единственную цель – экономия на человеческих ресурсах. Здесь важно вспомнить, что студенты и молодые специалисты склонны верить тогда, когда видят реальный результат, пусть даже и не свой личный (в таком случае у них еще и появляется стимул добиться подобных успехов). В связи с этим, можно предложить следующее решение этой проблемы: проведение конференций и семинаров в ВУЗах для студентов четвертых и пятых курсов, на которых от «Нестле» выступать должны не только опытные и давно работающие специалисты, но и молодые сотрудники, которые уже чего-то добились и могут об этом рассказать. Такой подход дает возможность внушить доверие потенциальным участникам «Программы подготовки молодых специалистов», вызвать к ней еще больший интерес и, таким образом, повысить ее эффективность. 
 
4.   Возникновение сложностей, связанных с передачей L&D инструментов линейным менеджерам. Проблема состоит в том, что менеджеры без энтузиазма и даже с нежеланием принимают на себя ответственность за процесс обучения и развития своих подчиненных. Метод устранения этого недостатка очевиден – мотивация. Линейные руководители должны быть заинтересованы в развитии сотрудников своего подразделения. Добиться этого можно путем увязки результатов контроля достижений сотрудников с оплатой труда их руководителей. Контролировать эффективность методов обучения можно анкетированием, экзаменами и методами входного-выходного контроля. Проводя оценку результатов обучения персонала, уровня квалификации и динамики достижений следует выбирать наиболее отличившихся работников и премировать как их самих, так и их руководителей. Таким образом осуществляется как стимулирование выполнения линейным менеджером своих функций по обучению подчиненных, так и рост заинтересованности самих работников в процессе обучения и развития. 
 
5.   Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей. 
 
6.   Многозадачность – одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества. 
 
Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии ООО «Нестле Россия» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов. 
3.3.          
Современные тенденции формирования стратегий подбора и обучения персонала 
Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом, в том числе, и на стратегическое. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу. 
 
В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции: 
 
1.   Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании.  Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно. 
 
2.   Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно по