Стратегия управления персоналом

Введение 
В современных условиях персонал приобретает для организации все большую важность, ведь именно от него во многом зависит эффективность ее функционирования. Работниками, как, впрочем, и любыми ресурсами предприятия необходимо управлять. Важно не только правильно организовывать их работу сегодня, но и формировать определенные планы на будущее, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. Таким образом, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов.  
 
Сегодня, в связи с тем, что четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большое внимание формированию эффективной кадровой стратегии.  
 
Таким образом, актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является устойчивой базой для дальнейшего развития организации. 
 
Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы стратегического управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на практике. Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: 
 
-      рассмотреть понятие, основные составляющие и этапы формирования стратегии управления персоналом; 
 
-      разобраться с особенностями процесса реализации стратегии и разъяснить степень его важности в общем процессе стратегического управления персоналом; 
 
-      рассмотреть особенности функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия»; 
 
-      выявить основные преимущества и недостатки кадровой стратегии «Нестле Россия» и дать рекомендации по устранению ее недостатков; 
 
-      дать обзор основных тенденций современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов. 
 
В первой главе курсовой работы дается понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов и кадровой стратегии. Здесь же определяются его основные составляющие, особенности и этапы формирования, а также рассматривается такой важный процесс стратегического управления персоналом как реализация сформированной стратегии. 
 
Вторая глава посвящена особенностям функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия». Здесь дается общая характеристика компании и приводятся основные принципы управления персоналом. Более подробно в главе рассматриваются особенности формирования стратегий подбора, обучения и развития персонала.  
 
В отношении стратегии подбора сотрудников рассматривается общий подход компании к этому процессу, а также «Программа подготовки молодых специалистов». 
 
В рамках стратегии обучения и развития персонала, рассматривается процесс внедрения программы «Культура высоких достижений», ее основные компоненты и ее преимущества для организации. 
 
В третьей главе проводится анализ кадровой стратегии «Нестле», выявляются ее основные плюсы и минусы, а также даются рекомендации по устранению ее основных недостатков. Еще в главе рассматриваются основные современные тенденции стратегического управления персоналом. 
 
Таким образом, данная работа представляет собой комплексный анализ процесса стратегического менеджмента человеческих ресурсов и особенностей его функционирования на практике. 
 
Глава 1. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. Понятие и основы формирования 
 
1.1. Понятие, виды и основные составляющие стратегического управления персоналом 
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.[1] 
 
Основными чертами стратегии управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку. 
 
Стратегический менеджмент человеческих ресурсов – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.[2]  
 
Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. 
 
Основные компоненты стратегии управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис.1), и благодаря правильному воздействию на каждую из них можно повысить эффективность работы персонала.  
 
Подбор персонала – это процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.  
 
Для формирования стратегии подбора необходимо ответить на следующие вопросы: 
 
1.     Каков уровень квалификационных требований при приеме на работу? 
 
2.     Планируется ли прием сотрудников не полностью соответствующих этим требованиям, с целью их дальнейшего обучения? 
 
3.   Кому отдается предпочтение при приеме на работу, молодым специалистам или лицам с большим опытом работы?  
 
Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать степень достижения им поставленных целей. Здесь также необходимо решить ряд вопросов: 
 
1.     Как часто проводить аттестацию? 
 
2.     Какие категории сотрудников оценивать? 
 
3.     Какие критерии выбрать для оценки? 
 
4.     Как интерпретировать результаты и в дальнейшем правильно их использовать? 
 
Оценка проводится по специальным программам, которые предполагают соотнесение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним. 
 
Вознаграждение предполагает возмещение затрат труда персонала в виде заработной платы и с помощью методов материального и нематериального стимулирования. В этой связи необходимо понять: 
 
1.     От чего зависит размер заработной платы работников и ее переменная часть? 
 
2.     Какой способ премирования выбрать, коллективный или индивидуальный? 
 
3.     Каковы основные критерии получения вознаграждений? 
 
Развитие и обучение осуществляется применением различных методов с целью повышения квалификации сотрудников и реализации их личных целей в рамках организационных. Формулируя свою стратегию в области обучения и развития персонала, предприятие должно для себя уяснить: 
 
1.     Каких сотрудников нужно учить? 
 
2.     Создавать ли внутренний учебный центр или привлекать сторонние компании? 
 
3.     Какие средства и методы применять для обучения и развития человеческих ресурсов? 
 
4.     Каковы принципы финансирования программ обучения персонала? 
 
Как и любые ресурсы на предприятии, кадры необходимо планировать. Очень важно следить за тенденциями текучести и прогнозировать потребность в новых сотрудниках.  
 
При разработке кадровой стратегии важно уделять внимание всем пяти ее компонентам, поскольку в совокупности они обеспечивают непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики. 
 
В зависимости от стиля взаимодействия сотрудников и организации можно выделить несколько вариантов стратегий управления человеческими ресурсами: потребительская, партнерская и идентификационная.[3] 
 
При потребительской стратегии, у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей.  
 
К основными характеристиками персонала такого предприятия относятся: исполнительность, минимальная инициативность, имитация лояльности, предприимчивость и активность в достижении только собственных целей. 
 
Руководство организации, ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, стремится максимально использовать его на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций, а в качестве основной мотивации трудовой деятельности использует социальные гарантии, предоставление льгот и вознаграждения, связанные с занимаемой должностью и другими формальными критериями. 
 
Основной функцией кадровой службы здесь является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, а набор сотрудников производится по формальным критериям. 
 
При партнерской стратегии, у организации и сотрудников имеются взаимовыгодные отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий, ответственность и организованность, направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.  
 
Такая стратегия предполагает осуществление избирательного и рационального подхода, проявляющегося в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников и вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации. 
 
Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе. Отбор, оценка и продвижение сотрудников производится с помощью объективных критериев. 
 
При идентификационной стратегии отношения руководства и персонала строятся на основе совпадения целей и ценностей. Движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция, креативность, максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий, направленность деловой активности на достижение целей организации, развитое чувство долга, высокая самооценка, а также эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. 
 
Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности. Отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала. 
 
Каждая организация выбирает наиболее подходящую для нее стратегию, ориентируясь в основном на то, чего она ждет от деятельности персонала. 
1.2. Основные этапы формирования стратегии управления человеческими ресурсами 
         Формирование стратегии управления персоналом (HR-стратегии) осуществляется на протяжении семи последовательных шагов.[4] Каждый из них по-своему важен и, при недостаточной проработке хотя бы одного, заметно повышается риск того, что внедренная стратегия не даст намеченных результатов.   
 
Шаг 1. Этап является подготовительным и состоит в решении ряда задач:  
 
-         уяснение общей стратегии бизнеса; 
 
-         анализ информации о персонале компании и его квалификации; 
 
-         четкое выделение основных движущих сил бизнеса; 
 
-         обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач; 
 
-         поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии; 
 
Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить. 
 
Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании. 
 
Шаг 4. После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура),Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить:  
 
-         считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им? 
 
-         есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? 
 
-         способствует ли структура компании эффективной работе? 
 
-         четко ли обозначены функции и обязанности работников? 
 
-         обладают ли сотрудники необходимой квалификацией? 
 
-         присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? 
 
-         выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности? 
 
-         способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала? 
 
Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается уже с точки зрения проведенных исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени важности. 
 
Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия тех или иных действий и то, какие кадровые методики необходимы для решения указанных проблем. После этого выбирают наиболее оптимальные решения и ставят задачи для каждого направления стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки решения ключевых задач. 
 
Шаг 7. Последний этап состоит в окончательном формировании стратегии и подготовке к ее реализации. 
1.3. Реализация кадровой стратегии 
Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Ее целью является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. 
 
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. 
 
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии состоянию внешней и внутренней среды и наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. 
 
Реализация стратегии управления персоналом, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:  
 
-         своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;  
 
-         формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 
 
-         стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению льгот; 
 
-         формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;  
 
-         рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. 
 
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:  
 
-         с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы; 
 
-         с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; 
 
-         с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; 
 
-         с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.[5] 
 
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.  
 
Также необходима проверка стратегии управления персоналом на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 
 
Правильно оценивая результаты реализации стратегии и, вовремя принимая необходимые меры по ее корректировке (если это необходимо), руководство предприятия может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления человеческими ресурсами. 
Глава 2. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на примере ООО «Нестле Россия» 
 
2.1. Общая характеристика ООО «Нестле Россия» и основные принципы стратегического управления персоналом 
«Нестле» – крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, основой деятельности которой являются принципы правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» – делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.  
 
Основное направление деятельности «Нестле» связано с производством продуктов питания, однако компания владеет и акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности. В настоящий момент продукцию компании на различных рынках представляют такие бренды как: NESCAFE®, NESTEA®, NESQUIK®, NAN®, MAGGI®, KIT KAT®, FRISKIES®, L’OREAL® и другие. 
 
В апреле 1995 года «Societe pour l’Exportation des Produits Nestle S.A.» открыло свое представительство в Москве (ООО «Нестле Фуд»). Год спустя оно стало полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 году компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия, а в  2007 году она получила новое имя – ООО «Нестле Россия».[6]  
 
Юридический адрес ООО «Нестле Россия»: 15054, Россия, г.Москва, Павелецкая пл., д.2, стр.1. Генеральным директором компании на сегодняшний день является Стефан Де Локер, который был назначен на должность в ноябре 2008 года. В ведении компании находится 11 фабрик и 11 региональных представительств в 15 городах России, а численность персонала достигает 11 000 человек. 
 
Продажи «Нестле» в России в 2008 году достигли более 50 млрд рублей, что более чем на 20% превышает объем продаж по отношению к 2007 году. Сегодня российский рынок занимает шестое место по объемам продаж среди всех европейских рынков «Нестле», а общий объем инвестиций компании в российскую экономику достиг 800 млн долларов США (по данным на IV квартал 2008 года).[7] 
 
Многолетний успех «Нестле» на российском рынке был достигнут за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Кроме того, компании удается удерживать лидерские позиции, а также наращивать свои конкурентные преимущества за счет эффективного управления персоналом и, в том числе, благодаря продуманному стратегическому менеджменту человеческих ресурсов. 
 
Руководство ООО «Нестле Россия» рассматривает человеческие ресурсы  компании как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе предприятия на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности фирмы в целом. Здесь всемерно приветствуются и поощряются конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса. 
 
Стратегическое управление персоналом в ООО «Нестле Россия» основано на ряде принципов: 
 
-         устанавливать с работниками отношения, основанные на доверии, порядочности и честности; 
 
-         обеспечивать уважение к базовым человеческим ценностям, устремлениям и корректному поведению;  
 
-         обеспечивать неприкосновенность частной жизни служащих;  
 
-         формировать чувство принадлежности к компании у служащих и применять общие правила «Nestle», в то же время адаптируя их к местной культуре и традициям; 
 
-         поощрять постоянное совершенствование работников посредством обучения и повышение квалификации на всех уровнях организации;  
 
-         обеспечивать продвижение по карьерной лестнице за счет заслуг, профессиональных навыков и опыта, независимо от расовой и половой принадлежности, возраста, страны происхождения, вероисповедания, инвалидности и т.д.  
 
-         обеспечивать достойный уровень заработной платы и соответствие часов работы, тарифов оплаты труда и оплаты за сверхурочную работу действующим местным законам; 
 
-         создавать безопасные и здоровые условия труда для каждого работника; 
 
-         уважать право служащих на создание представительских организаций и на вступление или невступление в профсоюзы, а также установление конструктивного диалога с этими союзами.[8] 
 
Основной приоритет стратегического управления персоналом в «Нестле Россия» – обеспечение высококачественного найма, оценки навыков и достойного вознаграждения всех сотрудников предприятия. Директором по управлению персоналом в российском отделении «Нестле» сегодня является Анна Славнова, по словам которой: «Успех любой компании определяется несколькими составляющими. Это продукт, который производит компания, технологии, необходимые для производства и управления бизнесом. Но самым главным остаются сотрудники и то, каким образом организована их работа. Именно это отличает одну компанию от другой, а также является фундаментом корпоративной культуры и основным конкурентным преимуществом…»[9]