Сучасні тенденції менеджменту в США

УДК  612.122.95:91

Сучасні  тенденції менеджменту в   США

Ю.Кошман

Науковий  керівник: Красномовець В.А.

Секція :  соціально-гуманітарні  науки

Кафедра :  менеджменту

Досліджували особливості сучасного стану менеджменту в організаціях США,  нові концепції управління  персоналом .

Ключові слова:  управління,  підходи, стратегія, американська  школа менеджменту.

Вивчення американської  моделі менеджменту становить відомий  інтерес. Саме в США вперше сформувалася наука і практика менеджменту.

Американський менеджмент увібрав  у себе основи класичної школи, засновником  якої є Анрі Файоль. Американці Лютер  Гьюлік і Ліндал Урвік зробили  багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа вплинула на формування всіх інших напрямків в американській  теорії управління.

Перехід від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання в 20-30-і рр. зажадав пошуку нових  форм управління. Поступово склалося розуміння того, що для виживання  виробництва необхідно змінити  відношення до положення робітника  на підприємстві, виробити нові методи мотивації і співробітництва  між робітниками і підприємцями.

Сучасний американський  менеджмент у такому виді, який склався  в даний час, базується на трьох історичних передумовах:

1.   наявність ринку;

2.   індустріальний  спосіб організації виробництва;

3.   корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст  Роберт Хейлбронер указав на три основних історично сформовані підходи до розподілу ресурсів суспільства. Це - традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого будь-якого втручання суспільства. Цей підхід є найбільш ефективним.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникло ще на початку XІX ст.

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття  було введено в побут на стику 60-70-х рр., а в 80-і рр. ХХ ст. охопило  практично всі американські корпорації.

Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний  аналіз зовнішнього (макрооточення  і конкуренти) і внутрішнього (наукові  дослідження і розробки, кадри  і їхній потенціал, фінанси, організаційна культура й ін.) середовища.

Найважливішою складовою  частиною планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло  в умовах насичення ринку й  уповільнення росту ряду корпорацій. Стратегічне планування створює  базу для прийняття ефективних управлінських рішень.

Для зниження опору робітників організаційним змінам, що відбуваються в корпораціях, розробляються програми підвищення "якості трудового життя", за допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії  її розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, вирішенню різноманітних  зовнішніх і внутрішніх проблем.

Американські вчені продовжують  ставити і розробляти реальні  проблеми менеджменту. Американська практика підбора керівників робить головний акцент на гарні організаторські  здібності, а не на знання фахівця.

Американські фірми, які  використовують традиційні принципи відбору  кадрів при прийому на роботу основну  увагу приділяють спеціалізованим  знанням і професійним навичкам.

Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів  і вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій  галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати свою кар’єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по рівням управління, обумовлює плинність  управлінських кадрів, їх перехід із одної фірми в другу.

При прийомі на роботу всі  кандидати проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює  свої критерії підбору і порядок  найму працівників. Після прийому  на роботу проводиться процедура  введення в посаду, коли працівника знайомлять з його обов’язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій  спеціальності, діяльністю фірми в  цілому і її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завжди супроводжуються низкою оцінюючих  і виховних заходів, за виключенням  екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення порядку). Оцінка кожного працівника проводиться  один або два рази на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником  і його начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків  в роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності, попередження про звільнення або  про те, що подальше перебування  на посаді залежить від покращення роботи.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три  рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками профспілки у відповідності з  трудовою згодою. Працівник в будь-якому  випадку може оскаржити рішення  про звільнення на більш високому рівні керівництва або через  суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв’язку із звільненням. До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і працівники.

В більшості фірм в сучасник умовах переважає тенденція до скорочення числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації  фірм в цілому. Наприклад компанія „Ford” і „Chrysler” скоротили  приблизно 40% працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності  адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних  джерел і процедур прийняття рішення

Великі нововведення в  управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного  планування і управління, перехід  до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Великі транснаціональні корпорації, як правило, тримають у  стінах своїх офісів вельми різномасту компанію працівників. Проблема змішання культур і націй у стінах однієї установи особливо знайома англійським  і американським компаніям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проклали лижню диверсифікаційного менеджменту в сфері HR. У кількох  словах суть цієї кадрової політики можна  визначити як «надання рівних можливостей  усім співробітникам незалежно від  раси, національності, статі, сексуальної  орієнтації, релігії та віку» з  метою забезпечення демократичною  робочої атмосфери і максимального  використання особистісних ресурсів.

Теорія diversity management не нова - вона з'явилася ще в 1980-х - початку 1990-х  років на північноамериканських  підприємствах після того, як Гудзонський  науково-дослідний інститут опублікував  дані про співвідношення етнічних груп на ринку праці США. Ця інформація змусила більшість організацій  переглянути свою політику управління кадрами, категорично застарілу  в умовах поширених сьогодні етнічно  і культурно неоднорідних колективів. Доктрина рівних можливостей швидко увійшла в арсенал кадрового  управління як найбільш виграшна стратегія, поступово поширивши свої положення не тільки на етнічні, але і на інші меншини. В основі її лежать гуманістичні істини: кожен співробітник має специфічні риси, властиві його статі, раси, нації, віком, віросповіданням, і ці риси мають враховуватися при складанні виробничих стратегій підприємства. Окреслюючи для себе певні цілі в бізнесі, керівники зобов'язані вміти максимально використовувати ресурси особистості підлеглого.

У теорії diversity management у співробітників виділяють первинні і вторинні відмінності. До первинних належать характеристики, які апріорі не можна змінити: стать, раса, національна приналежність, вік. З ними можна тільки змиритися. Інша справа - вторинні відмінності: сімейний стан, освіта, місце проживання, приналежність  до певної конфесії, рівень доходу та професійний  досвід. Ці параметри можуть змінюватися  з часом. Завдання менеджера з  персоналу в тому, щоб максимально  використовувати їх переваги і згладити незручності.

Одне з базових досліджень, на основі якого встановилася методологія diversity management, було проведено нідерландським вченим Гірта Хофстеде, піонером наукової течії Cross Cultural Analysis (міжкультурний  аналіз). Власне, саме цей напрям наукової думки виросло з досліджень доктора  Хофстеде, який сім років (з 1967-го по 1973-й) пропрацював психологом в компанії IBM і за цей час мав можливість проаналізувати більше мільйона анкет  співробітників з 40 країн. Його ідея полягала в тому, що всі люди є носіями  так званих ментальних програм, які  закладаються в дитинстві родиною  та школою і містять в собі компоненти національної культури. Ці програми найяскравіше проявляються в умовах іншого культурного  контексту, тобто коли людина оточений людьми з чужими йому цінностями. У 80-і роки Хофстеде розширив географію  своїх досліджень до півсотні країн  і виділив чотири пункти, по яких диференціюються культури (як національні, так і корпоративні):

1) Дистанція влади (power distance - PD) - індекс, що визначає, якою  мірою суспільство сприймає нерівномірний  розподіл влади між його членами.  У культурах з низькою дистанцією  влади (наприклад, в Скандинавії)  комунікативний стиль політиків  помітно різниться від, наприклад,  турецького, де політик повинен  володіти владою і могутністю.

2) Уникнення невизначеності (Uncertainty Avoidence - UA) - індекс, що визначає, наскільки впевнено члени суспільства  відчувають себе в заздалегідь  не структурованих ситуаціях.  Товариства з високим ступенем  уникнення невизначеності бояться  інновацій, імпровізацій, виробляють  правила, формули, ритуали і  відмовляються миритися з поведінкою, що відхиляється від стандарту.  На виробництві і в освітньому  процесі представники таких товариств  віддають перевагу добре структуровані  ситуації.

3) Мужність / жіночність (Masculinity / Femininity - MF). Термін було в майбутньому  переглянутий і став фігурувати  в роботах як «змагальність» - індекс, що визначає, якою мірою  суспільство орієнтоване на досягнення  успіху, наскільки його членам  властива напористість у вирішенні  завдань, придбанні речей. Змагальність  заперечує турботу про інших,  солідарність з групою, допомога  менш вдалим. Високосоревновательние  культури чітко розділяють традиційні  чоловічі і жіночі соціальні  ролі. Успіх асоціюється з проявом  традиційно чоловічих якостей.  До високосоревновательним культурам  в рівній мірі відносяться  протиставлені в багатьох інших  відносинах США і Японія. До  нізкосоревновательним - скандинавські  країни.

4) Індивідуалізм / колективізм  (Individualism / Collectivism - IC) - індекс, що визначає, наскільки суспільство готове  погодитися з тим, що погляди  та вчинки окремої особистості  можуть бути незалежні від  колективних або групових переконань  і дій. Так, в США успіх  - це насамперед особисті досягнення, підкреслюється індивідуальна відповідальність  за вчинки. Колективізм, навпаки,  означає, що люди повинні співвідносити  свої погляди і вчинки з  цілями групи (сім'ї, організації, партії). Індекс колективізму високий в Латинській Америці, на Близькому Сході, в Південно-Східній Азії.

Пізніше вчений додав п'ятий пункт - віддалені перспективи (Long-term Outlook - LO). Він визначає ступінь здатності  індивідуума прогнозувати і будувати стратегії, враховуючи велику кількість  параметрів і прораховуючи відсоток ймовірності. У виробничій сфері  це проявляється в умінні укладати довгострокові угоди і працювати  не на миттєвий результат.

У Сполучених Штатах існує  багато організацій, які готують  професіоналів в області диверсифікаційного менеджменту. Вони проводять семінари і конференції, випускають тематичні  посібники, надають юридичну допомогу тим, чиї права порушені, розміщують публікації, покликані впливати на громадську думку ... Американська школа  менеджменту звертає увагу керівника  на те, що він повинен уміти виділяти серед співробітників людину або  групу людей, які потенційно можуть бути дискриміновані, і створити механізми  їх захисту, що забезпечують політкоректне  поведінку іншого персоналу. Незважаючи на деяку уявну нелогічність диверсифікаційного менеджменту, американці запевняють, що за ним майбутнє. Ця HR-стратегія припускає  відмову від так званої домінантною  культури (яка стала прародителькою культури корпоративної - явища, що грає величезну роль у сучасному суспільстві) і реабілітації субкультур у виробничому  середовищі. На працівника починають  дивитися тими ж очима, що й на клієнта, який завжди правий. А це вже перехід  до нової парадигми корпоративного мислення. Але поки вона можлива  тільки в інкубаторських умовах надприбуткових корпорацій.

Література:

1. Друкер Пітер Ф. Завдання менеджменту в ХХ1 столітті. Пер з англ.: Уч. посіб. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2000 .- 272 с.