Сущность и содержание банковского менеджмента

       С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства — гибкости.

       Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Глава 2. Стратегическое управление и планирование в коммерческом банке

2.1. Система планирования в коммерческом банке

       Система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне — финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

       Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.

       Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

       Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т. д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.

2.2. Стратегическое управление и планирование

       Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

       Сущность стратегического управления и планирования заключается в осуществлении следующих ключевых моментов.

1.        Составление прогноза развития банка в отношении:

2.        развития отдельных направлений банковской деятельности;

3.        соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБР;

4.        соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка;

5.        развития ресурсного обеспечения, распределения и перераспределения ресурсов;

6.        реализации принципов, планов и целей банка;

7.        долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности;

8.        обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.

9.        Управление отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов — стратегических бизнес-единиц. Банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие — ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность. Поэтому оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, то есть на основе рыночного критерия.

10.      Точная оценка будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

11.      Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

       Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней.

1.        Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредством которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

2.        Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

o         целевых групп и их потребностей;

o         набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

o         географического охвата;

o         ключевых факторов успеха;

o         цели бизнеса;

o         средства измерения достижения целей.

3.        Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующий функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций