Сущность,цели и задачи стратегического управления

    Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля является:

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

-осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.² 
 

Управление  решением стратегических задач

    Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов стратегическому управлению. В 1970-х гг. появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечении тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций и конкурентных преимуществ в основных сферах деятельности.

    Стратегические  задачи - это своего рода ответ на предвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности.

    Важнейшими  стратегическими  задачами фирмы могут  быть:

-определение  характера взаимодействия между  СХЗ;

-выбор  методов защиты от воздействия конкурентов;

-внедрение  перспективных технологий и проч.

В процессе решения таких задач происходит корректировка деятельности фирмы, например, ускоряются темпы роста, повышается ее гибкость, неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

    Управление  решением стратегических задач используется в том случае, когда будущие  события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

    Такое управление происходит с помощью специальной группы. Она анализирует ожидаемые изменения во внешней среде, вызывающие их причины, и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

    Последнее ранжирует возникающие проблемы по степени их срочности и важности. Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения; остальные дополнительно изучаются, а малозначительные отбрасываются.

    Трудности предсказания изменений во внешней  среде привели к возникновению  концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги. Ее сформулировал в 1980-х гг. известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф.

    Слабые  сигналы - это ранние или еще недостаточно точные и определенные признаки проблем.

    Обычно  они появляются загодя и оставляют  достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно такие сигналы могут  трансформироваться в сильные, по которым  можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно.

    В связи с этим И. Ансофф пришел к  выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость фирмы, повышать ее гибкость.

    При сильных сигналах, когда степень  и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению ил отражению: принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.).

    Однако  нередко возникают стратегически  неожиданные ситуации(по сроку, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Здесь важно мгновенно ориентироваться, экстренно принимать решения, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий.

    Для таких ситуаций заранее создаются  специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой организации. Чем лучше  они проработаны, тем меньше времени  для предусмотренных ими мероприятий.

    Если, несмотря на внезапность событий, времени  для реакции на них достаточно, изменения могут происходить  дозировано, темпами, соответствующими характеру решаемых задач.

    Эффективность управления решением стратегических задач  зависит от ряда обстоятельств:

1. от быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством; его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность;
2. от точного знания потребностей рынка и возможностей конкурентов, на основе чего разрабатывается и реализуется концепция спасения;
3. от увязки решений с основной стратегией организации, реализация которой, несмотря ни на что, должна продолжаться;
4. от правдивости информации персонала о сложившейся ситуации, понимания им обстановки, укрепления веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной плодотворной работы по выходу из кризиса.

Причинами неудач стратегического управления называют:

-нарушение  баланса власти между линейным  руководством и штабными подразделениями;

-Отсутствие  надежного механизма реализации  стратегических планов;

-неудачную  маркетинговую политику;

-неспособность  критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность руководителей.³ 
 
 

Анализ  среды при стратегическом управлении

    Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. ⁴

SWOT-анализ (сокращено от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность,  thueat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    SWOT - анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре:

1.идентификация;

2.определение  силы (мощности) конкретных возможностей  и угроз;

3.оценка  вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз;

4.классификация  конкретных возможностей и угроз.

    Главной задачей стратегического управления является создание долгосрочного механизма  обеспечения баланса и координации  трех основных - процессов организации:

1.получение ресурсов из внешней среды;

2.преобразование ресурсов в продукт;

3.реализация продукта во внешней среде.⁵ 

Заключение

    В данной контрольной работе было проведено исследование одного из направлений стратегического менеджмента, как стратегическое управление.

    Можно сделать вывод, что анализ среды - очень важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания в происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечит себе успешное продвижение к установленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработка миссии организации и установление для нее целей.

    Организация не может функционировать без  целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способа осуществления деятельности. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которые следует добиться через определенный промежуток времени.