Текущее и оперативное управление

Введение

Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальные экономические  ресурсы. Практически стратегия  должна обеспечивать устойчивый экономический  рост и развитие предприятия, повышение  конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Планирование  как элемент управления является информационным процессом. Особенность  этого процесса - наличие временного сдвига информации выхода по отношению  к информации входа.

При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная  информация), выходными - потоки информации о будущем (перспективная информация).

В зависимости  от времени упреждения различают  четыре этапа планирования в сфере  сервиса:

· Оперативно-календарное  планирование (время упреждения до месяца);

· Текущее технико-экономическое  планирование (до 1 года);

· Перспективное  и долгосрочное планирование (до 15 лет);

· Прогнозирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Текущее планирование

Текущее финансовое планирование является планированием  «осуществления», оно рассматривается  как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию  его показателей. Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия  также состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках и плана бухгалтерского баланса. 
Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может меняться и в каком-то квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы. 

Цель  текущего планирования - установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.     

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.     

Основными разделами комплексного текущего плана  являются:

• план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
• план товарного обеспечения;
• план издержек обращения;
• финансовый план.

 

     На  крупных предприятиях каждое подразделение  нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется  никаких дополнительных ресурсов. Планы  разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие  со стороны управляющего органа может  проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда  деятельность подразделения оказывает  непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с  учетом заявок торговых отделов.     

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются  по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать  показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.     

К числу таких основных показателей  относятся:     

- балансовая  прибыль на рубль вложенных  средств (сумма основных, оборотных  фондов и фондов обращения);     

- балансовая  прибыль на одного среднесписочного  работника;     

- размер издержек  обращения в процентах к валовому  товарообороту.     

К показателям планирования второго  уровня относятся:     

- объем товарооборота;      

- структура товарооборота  в натуральных единицах измерения  по основным для данного предприятия  ассортиментным группам;     

- валовой доход;      

- структура издержек  обращения;     

- объем товарооборота  в расчете на одного работника  торговой группы.     

Показатели  третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической  базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической  базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.     

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для  аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.     

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:     

1) анализ информации  о выполнении бюджета за предыдущий  период (месяц, квартал, полугодие,  год);     

2) подготовка  первого варианта плана торговой  организации (корпорации, предприятия)  по опорным показателям;     

3) подготовка  предварительных планов структурных  подразделений;     

4) оценка планов  подразделений с точки зрения  их соответствия плану организации,  при необходимости увязка отдельных  параметров и корректировка;     

5) составление  окончательного плана и программ;      

6) подготовка  финансовых бюджетов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Оперативное планирование

Оперативное финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности  в краткосрочном кредите.

Задачей оперативно-производственного  планирования является организация  равномерной, ритмичной взаимосогласованной  работы всех производственных подразделений  предприятия. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Оперативное планирование предназначено для короткого периода (к примеру, разработка годовой программы производства.

Упрощенно этапы  планирования на предприятии можно  представить следующей схемой:

В процессе оперативного планирования и управления производством  должно быть достигнуто строгое взаимодействие органов управления на всех стадиях  производственного процесса (от получения  сырья до реализации продукции) с  целью выполнения плана поставок готовой продукции в необходимом  количестве, нужного качества, в  нужное время и место с минимальными совокупными затратами. В основе оперативного планирования и управления лежит производственная программа, в рамках которой разрабатываются  детализированные плановые задания  для каждого производственного  подразделения (цеха, участка, рабочего места) на определенный период времени, а также осуществляется текущее  руководство производственным процессом  и контроль его хода.  
 
 
 

ВИДЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативное планирование и управление производством по сфере  действия и соподчиненности подразделяется на два уровня:

межцеховое (на уровне предприятия) и внутрицеховое (на уровне цеха). Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Межцеховое планирование должно обеспечивать слаженную ритмичную работу основных цехов, их бесперебойное снабжение и обслуживание вспомогательными цехами и службами.

Внутрицеховое планирование направлено на ритмичное  выполнение участками и их рабочими местами заданной месячной программы. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих  мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. На данном уровне разрабатываются производственные задания участкам на короткие отрезки  времени в виде программ и графиков с указанием сроков запуска-выпуска  продукции, при этом рассчитываются: данные о загрузке и пропускной способности  оборудования.

Календарно-плановые нормативы

- планы-графики  выполнения заказа; - цикловые графики  производства; - объёмные расчеты  загрузки оборудования; - величины  календарных опережений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
      

Ни  одно предприятие, не может обойтись без прогнозирования и планирования своей дальнейшей деятельности.     

Планирование  на предприятиях, как одна из важнейших  функций системы управления, должно охватывать все направления деятельности трудовых коллективов с тем, чтобы  ориентировать их на достижение поставленных целей. Следовательно, планирование на предприятиях – это планирование его деятельности (планирование производства и сбыта продукции, развития науки  и техники, ресурсного обеспечения, финансовой и социальной деятельности). 

Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования нужд и потребностей покупателей. Они  могут принимать любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятие самостоятельное в  определении объема и структуры  плана; в установлении цен, тарифов на свою продукцию, услуги и отходы производства в выборе предмета договора; определении обязательств и других условий хозяйственных взаимоотношений; в заключении договоров с поставщиками и потребителями продукции; в распределении чистой прибыли. В ходе планирования работ предприятиям передается большая часть прав по установлению норм и нормативов их деятельности, или предоставляется право разработки и утверждения показателей, использование которых нацеливает коллектив на достижение необходимых результатов при лучшем использовании имеющихся резервов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы:

1. Восовский Л. М. Планирование и прогнозирование в условиях рынка. -  М., 2007.
2. Кузьмичев Г. О. Планирование и прогнозирование рыночной экономики. - М., 2005.
3. Стратегическое планирование / Под ред. Улькина В. П. - СПб, 2006.
4. Саркисянс Р. Д. Теория прогнозирования принятия решений. - М., 2005.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                            Содержание:  

Введение

1.Текущее планирование

2.Оперативное  планирование

Заключение