Теоретичні основи прийняття управлінських рішень

 відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або повернення не використаних; 
професіоналізм керівника організації або керівника проекту досить високий; 
виробництво переважно механізоване. 
У залежності від ситуації і кінцевого результату керівник повинен постійно коректувати розміщення і навчання кадрів, технологію й організацію праці, номенклатуру і якість застосовуваних матеріалів, реалізацію продукції і прибутковість організації. Дія технології завершується по досягненні поставленої мети. 
Технологія „Управління на базі потреб та інтересів” заснована на пріоритеті міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим при реалізації даної технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам керівник, так і підлеглий. 
Умови застосування технології: 
- великий часовий інтервал між прийняттям або коректуванням рішення й отриманням результату; 
- переважно колективний характер роботи; 
- наявність тісних сімейних, побутових і виробничих зв'язків з більшістю організацій, розташованих у тому ж самому адміністративному регіоні: селі, селищі і т.д. 
- наявність ринку фахівців. 
Дана технологія дозволяє керівнику безпосередньо, а не опосередковано впливати на потреби й інтереси працівників. 
Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок” заснована на пріоритеті контролю і керування персоналом. 
При такій технології керування людина краще реалізує свої потреби в самовираженні, самопрояві, стабільності і порядку. Тверде керування нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням. 
Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами - у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах. 
Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок - це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування. 
Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у виді баз знань або баз даних в середовищі сучасних комп'ютерних технологій. Штучний інтелект - це система сучасних інформаційних технологій, що моделюють деякі сторони розумової діяльності людини при підготовці і реалізації рішень. Технологія заснована на тому, що переважна більшість відхилень у роботі організації є штатними, тобто повторюваними з відомим набором рішень по їх усуненню. Позаштатні відхилення звичайно виникають на базі штатних, тому набір рішень по їхньому усуненню може бути отриманий шляхом кореляції штатних методів рішень за допомогою інформаційної системи. Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру продукції, що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових процедур. 
Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників не обмежений. Технологія вимагає наявності системи спостереження за впливом стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника і колективу в цілому. 
У світовій практиці активізації діяльності персоналу успішно застосовується ряд теорій мотивації (спонукання) до ефективної праці. До них відносяться : теорія Х, теорія Y, теорія очікувань, теорія справедливості. 
На практиці при вирішенні проблем вибору доводиться переборювати ряд істотних труднощів[3,с.104]: 
Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності й оцінки вартості. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно зосереджувати увагу на прямих і непрямих оцінках ефективності, оцінках з погляду зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те ж відноситься і до оцінок втрат, тому що багато втрат при реалізації альтернатив важко виразити в грошовому вимірі. Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі. 
Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівникові, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. 
Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником проблеми їхнього зіставлення. Насамперед, таке зіставлення завжди суб'єктивне і тому завжди може піддаватися критиці. Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще і тому, що це - найбільш відповідальна задача для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, сховати його за необ’єктивними моделями рівноважно для керівника відмовленню від прийняття рішень . 
Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Для проблем на практиці надійність суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній єдності експертів можливий такий поворот подій, коли їхні оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані. 
Труднощі організації роботи експертів. Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак одержати від них необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно досить істотна за обсягом робота, у той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінки альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якої-небудь з альтернатив. Можливо, наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою зміни їхньої оцінки на користь якихось альтернатив. В ряді ситуацій люди суб'єктивні й упереджені, а коло кращих експертів для багатьох проблем порівняно вузьке, то проблема одержання надійної інформації від експертів далеко не проста. 
Труднощі одержання повного списку альтернатив. Звичайно, задача оцінки альтернатив у складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що краще рішення проблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем у процесі вибору. 

2.2 Моделі і методи прийняття рішень 

2.2.1 Види моделей 
Вміння приймати рішення необхідно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрямок зародився в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених мала вирішити складну військову проблему - проблему оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і застосовувалась для рішення проблем цивільної промисловості. 
Її відмінними рисами є : 
1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження вірогідності гіпотези. 
2. Системна орієнтація. 
3. Використання різних моделей. 
Процес моделювання часто використовується для вирішення складних проблем в управлінні, тому що дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів у реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи. 
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).[10,с.78] 
Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на вірогідність опису даного процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; відновлення моделі в процесі дослідження або реалізації. 
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні вихідні допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п. 
Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поводження конкурента, особливо часто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики. 
Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування стосовно потреб у цих каналах. 
Модель керування запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для збереження тієї або іншої продукції. Ціль цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при нагромадженні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів. 
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб. 
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях занадто складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб у зв'язку зі зміною цін товарів на ринку, і їхнього дизайну). 
Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми. 
2.2.2 Методи прийняття рішень у менеджменті та вимоги до них 
Виділяють наступні методи розробки та прийняття управлінських рішень: 
Аналітичні методи: засновані на роботі керівника або фахівця з набором аналітичних співвідношень. Вони визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результами у вигляді формул, графіків або логічних співвідношень. У діяльності організацій є багато типових залежностей, що мають об'єктивний характер.Основу цих методів складають: теорія ймовірностей, теорія марковських процесів, теорія масового обслуговування; 
Статистичні методи: засновані на використанні інформації про минулий вдалий досвід інших організацій у якій-небудь сфері діяльності для розробки і реалізації управлінського рішення іншими компаніями; 
Метод математичного програмування: цей метод дозволяє розраховувати найкращій варіант згідно з критеріями оптимальності. Метод працює лише за умов присутності чітко сформульованої цілі. Найчастіше застосовується для прийняття рішень у сфері планування та організації виробництва. 
Методи, що активізують: до них відносяться методи психологічної активізації і методи підключення нових інтелектуальних джерел. 
До методів психологічної активізації відносяться: 
Метод конференції ідей, який заснований на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості. 
Метод мозкового штурму, в його основі – стимулювання мислення на рівні підсвідомості; 
Метод питань та відповідей полягає в попередньому складанні списку питань, відповіді на які можуть сформулювати новий підхід до рішення визначених проблем; 
Експертні методи: застосовуються при недостатньому обсязі інформації або її відсутності. На практиці користуються такими методами: 
Метод простого ранжування: складається з того, що кожний експерт розміщує ознаки у порядку віддання переваги. Цифрою 1 відмічається найменш важлива ознака, далі цифрою 2 - слідуюча за нею по важливості і т.д. Здобуті дані зводяться в таблицю 2.1 наступного вигляду. 

Таблиця 2.1. Таблиця для заповнення за методом простого ранжування 
Ознаки Експерти 
1 2 ... m 
x1 a11 a12 ... a1m 
x2 a21 a22 ... a2m 
... ... ... ... ... 
xn an1 an2 ... anm 

В даному випадку значення aij показує порядок надання переваги і-тої ознаки j-м експертом перед іншими ознаками. 
Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si і-тої ознаки за формулою: 
, (2.1) 

де j - номер експерта; 
і - номер ознаки; 
m - кількість експертів. 
В результаті, найменше значення Si вказує на саму важливу ознаку і т.д. 
Метод завдання вагових коефіцієнтів: складається з того, що усім ознакам надаються вагомі коефіцієнти наступними способами: 
- усім ознакам надаються вагові коефіцієнти так, щоб їх сума дорівнювала 1, 10 або 100; 
- найбільш важливій ознаці надають ваговий коефіцієнт, який дорівнює фіксованому числу, а останнім - коефіцієнти, що дорівнюють часткам цього числа. 
Загальну думку експертів Si по і-й ознаці розраховують за формулою: 
(2.2) 

де aij - ваговий коефіцієнт, який надав j-й експерт і-й ознаці; 
j- номер експерта; 
і- номер ознаки; 
m-кількість експертів, що оцінюють і-ту ознаку. 
Чим більша величина Si, тим більша важливість цієї ознаки. 

Метод сценаріїв заснований на передбаченні варіантів рішень і очікуваних при цьому наслідків. 
Евристичні методи: спираються на логіку, здоровий глузд і досвід , за допомогою яких виявляється нова суттєва інформація для розробки та реалізації управлінського рішення. Ці методи використовуються тоді, коли неможливо або не має певних умов для застосування формалізованих методів.В евристичних методах використовується метод Сократа:

виявляти сховану в людині інформацію за допомогою навідних питань.Основу евристичних методів складає метод індукції: перехід від часного до загального.При цьому проблема розділяється на декілька відносно простих, для кожної підпроблеми формується список задач та список рішень. При вдалому вирішенні підпроблем, проблема буде вирішена в цілому. 
Метод дерева рішень. Цей метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми. 
Графік “дерева рішень” має: 
Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі: 
- поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій по рішенню проблеми; 
- поле можливих подій (поле вірогідності подій) - тут перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій; 
- поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації. 
2) Три компонента: 
- перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника і вказує на місце, де повинне бути прийняте остаточне рішення; 
- точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характерихує очікувані результати можливих подій; 
- гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи. 
Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо: 
розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”. 
далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”. 
Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та ймовірності відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. 
Ще одна вимога до методів рішення проблеми – економічність означає, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації. 
Третя вимога, до методів - забезпечення достатньої точності рішення проблеми. 
Нарешті методи ухвалення рішення повинні бути достовірними, коли кількість помилок не перевищує якийсь прийнятний рівень. Що ж потрібно для успішного рішення проблем? 
По-перше, вчасно помітити і проаналізувати проблему, для того, щоб з'ясувати, що призвело до її виникнення, і на далі прагнути до її рішення . 
По-друге, не витрачати часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи фірми. 
По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом і реалізації рішення . 
По-четверте, не приймати декількох рішень по тому самому питанню . 
По-п'яте, залучати до процесу ухвалення рішення співробітників, що мають до них відношення, вже на ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їхньої кваліфікації ступеню складності проблеми; навчати їх необхідним чином і не забувати нагороджувати за успіхи. 

ВИСНОВОК 

У роботі була розглянута класифікація рішень за різними класифікаційними ознаками. За цими ознаками рішення поділяються на традиційні – нетипові, стратегічні – тактичні – операційні, глобальні – локальні, довгострокові – короткострокові, формалізовані – неформалізовані та ін. 
В залежності від типу проблеми обирається відповідна технологія прийняття управлінських рішень. Серед найчастіше застосовуваних :технологія „Управління за результатами”, „Управління шляхом постійних перевірок та вказівок”, „Управління в виняткових випадках”, „Управління на базі штучного інтелекту”, „Управління на базі активізації діяльності персоналу”. 
Запрограмовані рішення, типові для ситуацій, які повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, у цьому випадку керівник сам обирає процедуру прийняття рішень. 
Існує багато методів обробки та реалізації управлінських рішень, найбільш відомі з них були розглянуті в роботі : аналітичні, статистичні, метод сценаріїв, дерево рішень, евристичні, експертні, методи математичного програмування. В залежності в ступеня повторюваності проблеми, її складності, досвіду керівника та підлеглих обирається оптимальний для вирішення цієї проблеми метод. 
Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції менеджменту. 
Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. 
Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. 
Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менеджера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Тому зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих на нього людей. 
Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, ухвалення невірного рішення може мати жахливі наслідки.