Теория поведения персонала

Западные специалисты рекомендуют для сплочения коллектива, особено на стадии его формирования, проводить совместные мероприятия: спортивные, культурные.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зрелости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям.

Вместе с  тем сложившаяся неформальная структура данного коллектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая  производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В противном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в экономической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

1.2. Поведение личности в группах

Во всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, от 50 до 80 % времени менеджеров тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы любого руководителя тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью правильно действовать в качестве члена менеджерской группы и управлять собственной рабочей группой. Исследования последних лет пролили свет на некоторые из сил, действующих в группах и влияющих на рабочие показатели.

Большинство курсов по управлению персоналом излагают руководства относительно повышения эффективности групп. Сюда относятся такие вопросы, как: стиль лидерства; методы, используемые для решения проблем и выработки решений; процессы, которые помогают группе сосредоточить внимание на ее задаче и сгладить конфликты между членами группы. Эти вопросы являются наиболее важными для понимания темы, внесенной в заголовок раздела.

Перед тем  как перейти к рассмотрению факторов, влияющих на эффективность работы менеджерских групп, попробуем перечислить по крайней мере большинство идей, положений, касающихся групп вообще, а не только групп, создаваемых для решения каких-либо проблем в организациях. И чтобы действительно уяснить, о каком сложном феномене идет речь, напомним классический эксперимент М. Шерифа, где было продемонстрировано неосознанное влияние, которое группа может оказывать на индивидуальное восприятие. Он поместил группу в темную комнату и попросил всех сосредоточить взгляд на световом пятне. Затем каждого члена группы по очереди попросили сказать, в каком направлении перемещался свет и на какое расстояние он переместился. Хотя в действительности свет вообще не перемещался, в индивидуальных ответах на этот вопрос было много различий. Однако, когда все по отдельности дали свои ответы, группа очень быстро пришла к согласию относительно направления и величины перемещения света, и было достигнуто групповое решение, хотя оно и отличалось во многих случаях от конкретных мнений, которые люди высказывали до этого.

Поведение отдельных  людей может показаться весьма странным, особенно, если нет очевидного объяснения этому поведению, но поведение людей в группах может быть еще более странным. Итак:

1. Люди живут в группах в состоянии постоянной в заимозависимости.
2. Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие 
   цели.
3. Группы имеют неодинаковые функции. Все они более или менее специализированы. В действительности их специализация зависит от потребностей людей.
4. Индивиды участвуют по многих группах. Группа является естественной и неизбежной частью жизни человека. Существуют постоянные, временные и случайные группы.
5. Некоторые группы являются свободными. В них вступают по 
   желанию. Другие имеют обязательный характер (появившись на свет, 
   мы не выбираем семью, этническую группу или нацию).
6. Рабочие группы могут быть формальными и неформальными. 
   Формальные группы характеризуются организованной структурой. 
   Социальные отношения здесь носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют 
   тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой. В неформальной группе существуют личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. Содержание этих ролей — 
   результат взаимодействия внутри группы.

Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Это  легче де 
лать изнутри и очень трудно выполнять извне, если только человек, 
который осуществляет это воздействие извне, не обладает доверием 
и уважением группы.

Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, 
производительность, отношение к руководству, производству, сверх 
урочной работе и т.п.).

Группы в  целом порождают меньше идей, чем  отдельные чле 
ны группы, однако группадаетлучшие идеи: с лучшей проработкой, 
со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности за 
них.

Группы (как  это ни странно) принимают более  рискованные 
решения, чем отдельные члены группы. По всей вероятности, раз 
вивается определенный тип «группового мышления», при котором 
группа ощущает себя неуязвимой. Эта тенденция стала известна как 
явление смещения риска.

Конфликт  между группами и внутри группы —  вполне естественное явление (мы и они, те, кто в группе и вне группы). Могут 
быть: личные конфликты, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов — образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление 
или смена руководителя, распад группы.

Понимание групп (и сил, которые формируют их и  оказывают влияние) очень важно для налаживания эффективного управления.

Известно, что  поведение личности — это реакция, направленная на изменение ситуации с целью удовлетворения своих потребностей. Целью поведения является изменение ситуации. Когда цель не достигнута и ситуацию изменить не удается, наступает новое состояние, которое приводит к новым действиям.

Отметим вначале, что групповые цели, как и цели каждого индивида, не обязательно ясны и осознаны. Кроме того, подчеркнем, что общие цели не являются чисто формальными целями, навязанными организацией ее членам. Здесь мы пытаемся объяснить тот факт, что члены группы действительно преследуют общие цели независимо от того, предлагаются они организацией или нет. И третье — сходство личных целей еще недостаточно, чтобы дать группе общую цель.

Важен следующий  результат наблюдений и экспериментов: цель, предложенная в группе одними членами, влияет на других. При наличии этой цели другие вынуждены действовать в требуемом направлении. Индуктивная сила предложенной цели варьирует в зависимости от привлекательности группы для ее членов. Личность вовлекается в нее в той мере, в какой данная группа удовлетворяет, может быть случайно, его собственные потребности или стремления.

Цели, которым  группа может служить в организации, могут быть различными: начиная от распределения работы, осуществления управления и контроля за работой для решения проблем и принятия решений, до поднятия чувства ответственности и причастности к делам. Некоторые группы могут возникать и для выполнения других, менее формальных задач.

1.3. Модели поведения персонала в группе

В этом разделе  мы не ставим цель определить наилучший и универсальный способ руководства. Этому вопросу посвящено огромное число работ в теории менеджмента. Мы рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой. Мы увидим, что разные способы дают различные результаты, и попытаемся определить эффективность каждого из них.

Директивная модель. Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

Результаты  функционирования этой модели:

Качество  решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие  решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски.

Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения  в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель. Характерной чертой этой модели является активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты  функционирования модели:

При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд.

Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления —дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели вотличие от большинства передовых западных фирм. Тем не менее можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше  осуществляется самоконтроль. Боковые  связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной  зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

Несколько слов нужно сказать о так называемом попустительском стиле руководства, который (по выражению К.Левина) «оказался самым плохим во всех отношениях». Однако этот стиль находит свое применение в областях формирования навыков межличностных отношений в группах («training group») и отбора руководителей (тест социальной ситуации).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационное  поведение персонала и этика  деловых отношений

2.1  Модели  организационного поведения

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы  поведения, с другой — он может  принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения:преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.