Типология управленческих решений

ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Функции, процедуры  и операции при РУР 

Ключевые фигуры РУР. В процессе разработки и реализации УР выделяют три ключевых субъекта: заказчик, разработчик и исполнитель  решения. Каждую фигуру могут представлять несколько человек, групп или организаций, в том числе посредни­ческие (рис. 3.1). . 

Заказчики решения  могут быть и разработчиками и  исполнителями в одном лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом случае в процессе разработки и реализации УР им необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций. 

Структура и содержание функций, процедур и операций при  РУР. 

Согласно общей  методологии управленческой деятельности в теории управления, разработка и  реализация УР включает иерархию функций, процедур и операций, показанную на рис. 3.2 

Договор

Заказчик решения

Разработчик решения

Исполнитель решения

Рис. 3.1. Типовая схема  разработки и реализации решения

Процедуры

Общие функции

Операции

Конкретные функции

 
 
 

Три стадии разработки управленческого решения

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- сбор информации,

- выяснение актуальности,

- определение условий,  при которых эта проблема будет  решена.

2 Выработка решения

- разработка альтернативных вариантов решения,

- сопоставление вариантов  решения с имеющимися ресурсами,

- оценка альтернативных  вариантов по социальным последствиям,

- оценка альтернативных  вариантов по экономической эффективности,

- составление программ  решения,

- разработка и составление детального плана решения.

3. Реализация решения

- доведение решений  до конкретных исполнителей,

- разработка мер  поощрений и наказаний,

- контроль за выполнением  решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости  решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось  от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. 

На практике наблюдается  разрыв между целями организации  и способами их достижения.

Быстрота выявления  этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы  управления делать это в режиме  саморегулирования;

2) опытности и  индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание соответствующей в  организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана  кем-то сверху и у менеджера  нет выбора кроме как "признать" ее;

- желательно быстрое  решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение  низкого качества, проблема может  повториться;

- проблема хорошо  знакома и к ней вероятней  всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются  до высокого уровня и ведут  к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего  опыта по проблеме - и ее признание  может не состояться:

- проблема является  очень сложной и затрудняет  ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для  ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана: Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - не программированных. 

Определение и последующее  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритетов  проблемы могут быть положены следующие  факторы:

·        последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на окружающую среду и т.п.)

·        воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения  проблемы);

·        срочность проблемы и ограничения  во времени;

·         лучшее использование способностей и времени руководителя;

·        жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем)

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок  решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: 

- проблема получает  сильную поддержку и давление  извне в пользу ее решения  (например, вышестоящее руководство  настаивает на завершении работы  над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается  ресурсами, необходимыми для ее  решения (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

- решение проблемы  открывает возможность, от которой  нельзя отказаться (например, выход  на рынок с новой продукцией  позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности  менеджера в рамках имеющегося у  него времени на их решение.