Типы стратегий

1) кто относится к потребителям  продукции СБЕ;

2) какая главная проблема существует  у потребителей на нашем рынке  (сегменте);

3) как эффективно решить эту  проблему?

По сути, исследование конкурентов сводятся к ответам на вопросы о том, кто такие конкуренты (СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов).

Конкурентов СБЕ условно можно  разделить па четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая  характеристика которых отображена на рис. 1.5.

Наибольший интерес с точки  зрения целей СБЕ представляют прямые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие  в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах  рынка, используя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в  том, чтобы понять цели конкурентов  и оценить опасность, которую  они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить  свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и  текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы  имеет сильные попиши и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сегмента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане инвестирования этого направления. В то же время, если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, следует:

• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных  сильных и слабых сторон конкурентов  позволяет достаточно точно предсказать  избираемые ими стратегии, а также  своевременно принять решение о  реакции СБЕ на возможное поведение  конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед  прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит  характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных  направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к  реализации стратегий ценового лидерства  или дифференциации.

Функциональная стратегия —  это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной  компании. Она определяет направление  деятельности той или иной функциональной службы (пли отдела) внутри одной  сферы бизнеса. Роль функциональной стратегия заключается в поддержке общей деловом стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения  намеченных функциональных целей  компании  (табл. 2.).

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии  подразумевает поиск правильного  поведения, в основном ориентированного на оптимальное  использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции. Независимое формирование функциональной стратегии — это неподнятая целина делового менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению  со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность  системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится  к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального  направления. Она связана с деятельностью  ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и  службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные  задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка  сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий  — это основание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже  было отмечено, обеспечение поддержки  стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую  стратегию, должна быть взаимосвязана  с производственными звеньями завода (цехи, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Подводя итоги, можно сказать, что  стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему  стратегий различных уровней  организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей  практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки  целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях.

Процесс разработки стратегии корпорации в большей степени направлен  сверху вниз. Информационный поток  о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к  стратегическим хозяйственным подразделениям и от них — на функциональный и операционный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Разработки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня.

Рис. 1.4. Направления возможных стратегических усилий

      Рис. 1.5. Матрица типовой конкуренции

Таблица 2. Функциональные стратегии

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1985.
2. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. — СПб.: Изд. МБИ, 2004.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: «ГАРДЛРИКИ», 2000.