Типы трудных руководителей

 

12. «Льстец» постоянно  улыбается, дружелюбен, угодлив,  с чувством юмора. «Льстецы»  говорят людям то, что те хотят  слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой. «Льстецы» больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в одобрении делает их специалистами по уловкам.

 

«Льстец» боится прямого  разговора и прямого действия, что иногда приводит к порождению врагов. Он нуждается в одобрении  — так дайте его ему, смейтесь над его шутками и наслаждайтесь  его рассказами. Но не позволяйте ему  брать нереальные обязательства. Поддерживайте  его ответственность и требуйте фактов: фамилии, место действия, конкретная задача и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность  — это самая лучшая политика.

 

13. «Всезнайка» знает много,  но его проблема в том, что  он действует так, как будто  знает все. Он (или она) очень  нетерпелив, что проявляется в  неспособности слушать. Если «всезнайка»  сталкивается с отрицательными  явлениями, он критикует то, чего  сам не знает, обвиняет других, поскольку сам мало нуждается  в подсказке и не любит работать  в группах. «Всезнайка» думает, что его личный разум и знания  — единственный способ оценки  выполнения работы другими людьми.

 

«Всезнайка» боится не угодить  другим, боится резкого падения собственных  стандартов совершенства. Не воюйте со «всезнайкой», не обвиняйте его и избегайте конфронтации с ним; не пытайтесь быть «противоэкспертом» (возражать ему в том, в чем он считает себя знатоком). Наоборот, подводите его к решению проблемы. Спрашивайте у «всезнайки», слушайте его и выражайте ему признательность; затем установите обратную связь и предложите альтернативы.

 

14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

 

«Лентяй» не хочет признавать, что он должен нести ответственность за свои действия, проявляя ребячество и безалаберность. Если вы работаете с «лентяем», поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достичь большего порядка в его личной и профессиональной жизни. Покажите на собственном примере, что если вы будете вести себя так же, как он, то дело остановится. Постарайтесь привить минимальные знания НОТ руководителя. «Лентяю» требуется трудолюбивый и четкий секретарь, который может закрыть проблемы.

 

15. «Ненормальный» («Озабоченный»). Такой руководитель проявляет  аномальное (отклоняющееся от нормы)  поведение. Ненормальность сказывается  или в сексуальных домогательствах,  или в частых прогулах, или  в постоянной лжи. «Ненормальные»  руководители пытаются отделаться  от ответственности и надеяться,  что люди будут «покрывать»  их. Они слишком встревожены, малоэффективны, и трудно понять, эти возбуждение  и неуемные прихоти являются  причиной или следствием их  собственных проблем. Его поведение  быстро проявляется в служебных  командировках, т.к. он чаще  напивается, грубит, пристает к женщинам, скандалит. 

 

«Ненормальный» руководитель боится ответственности и, возможно, даже при достижении успеха ведет  себя неадекватно. Его аномальности желательно тщательно задокументировать, чтобы предоставить «надежное свидетельство» для одержания победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить себя. Некоторым служащим следует иметь собственные досье по аномальным действиям руководителя; такие документы могут обеспечить убедительное доказательство своей правоты в случае конфронтации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технология обращения  с «трудным» руководителем [2]

 

Имея дело с «трудным»  руководителем, вы можете выбрать несколько  приемлемых вариантов. Наиболее эффективная  стратегия определяется в зависимости  от типа «трудного» руководителя, которого вы имеете, и ваших собственных  специфических особенностей личности и искусства управления. Ниже приведены  варианты поведения, из которых вы можете выбирать оптимальные.

 

Ничего не делайте. Просто продолжайте делать то, что вы делали все время. Конечно, это уже привело  к существующему положению и  не обещает ничего хорошего. Но если ваша боязнь попытать счастья больше, чем степень вашей неудовлетворенности, может быть, самое лучшее — позволить  событиям развиваться своим чередом, ибо любой другой курс может просто «подлить масла в огонь».

 

Переоцените своего руководителя. Отдельные руководители в действительности не являются «трудными». Некоторые  служащие думают, что они имеют  «трудных» руководителей, в действительности у них просто различные представления  об их ролях, целях или ценностях. А может оказаться, что дело в противоречии (несовместимости) индивидуальностей — таких, например, как экстраверт (человек, интересующийся только внешними предметами) и интроверт (человек, сосредоточенный на своих переживаниях); или проблема в противоречивых перспективах — таких, как детально-ориентированная и противоположная ей перспектива «всей картины». Значение этих различий зависит от того, как вы смотрите на них и как используете их; комбинация людей с перспективой видения «всей картины» и детальной перспективой может дать отличную команду, но может и вести к конфронтации. Пересмотрите, переоцените своего руководителя.

 

Усовершенствуйте свой стиль. Иногда самый лучший подход — забыть о стремлении изменить руководителя и усовершенствовать собственное  поведение. Конечно, у вас должно быть желание измениться, в противном  случае попытка будет неудачной. Если вы решили измениться, попытайтесь  сделать только одно или два осознанных и важных изменения в вашем  подходе к работе. Измените то, что  непосредственно препятствует эффективности  ваших отношений с боссом.

 

Поговорите с вашим  руководителем. Прежде всего вам нужно оценить, насколько хорошей кандидатурой для диалога «один на один» является ваш руководитель. Некоторые руководители просто не практикуют этот вид межличностного общения, и в таком случае вам лучше отказаться от этой попытки. Способен ли ваш руководитель воспринимать критику? Является ли он (или она) заботливым человеком? Может ли он (или она) слушать? Если ваш руководитель является хорошим кандидатом для диалога, то попросите его о встрече, тщательно к ней подготовьтесь; задавайте имеющие смысл вопросы и понаблюдайте за его реакциями; при этом используйте обратную связь, выражая свое одобрение в тех случаях, когда сочтете необходимым. Помните, что большинство руководителей жаждут подлинной внимательной обратной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное поведение. Если ваш «трудный» руководитель имеет своего «трудного» руководителя, тогда ваш босс может нуждаться в этой поддержке еще больше, чем вы сами. Дайте ему добрый пример.

 

«Поговорите анонимно». Если вы боитесь сказать руководителю о том, что Вы думаете, прямо, можете попробовать довести до него свои мысли с помощью тактичного, внимательного, но все же честного письма. Сообщение об учреждении приза «трудный руководитель месяца», вывешенное на доске объявлений, может произвести некоторый эффект, но не пытайтесь применить этот подход в маленькой фирме! Иногда анонимное сообщение является единственной приемлемой возможностью привлечь внимание. Однако не попадитесь с поличным.

 

Выберите перевод (по службе). Если вам нравится ваша организация, но не нравится руководитель, получение  перевода может быть для вас наилучшей  альтернативой. Подберите тип руководителя, которого вы хотели бы иметь, и решите, какого типа работу вы хотели бы делать для него. Составьте список нескольких руководителей, с которыми вы хотели бы работать, и прямо или косвенно «забросьте удочку» наилучшему кандидату. Ваш нынешний менеджер должен знать  о том, что вы предпринимаете, только в том случае, если вы уверены, что  сможете успешно завершить попытку  перевода.

 

Подойдите к вышестоящему руководителю. Эта стратегия рискованна, но она может быть эффективной. Помните, что существует большая вероятность  того, что «большой босс» может  встать на сторону вашего босса. Как  известно, ворон ворону глаз не выклюет. Попытайтесь определить, насколько  они близки, и берегитесь, если ваш  руководитель принадлежит к его (или ее) клану. Если Вы действительно  выбрали этот подход, непременно приготовьте  твердые доводы. Будьте объективны и полезны, но не «продавайте» своего руководителя.

 

Сумейте совладать с «трудным»  руководителем. Если ни одна из перечисленных  стратегий Вас не привлекает, может  быть только один выход — Вы должны суметь «укротить» своего руководителя! Если вы пойдете навстречу некоторым его (ее) нуждам, он (или она) обычно будет стараться не потерять вас. Но что бы вы ни делали, не приносите в жертву собственные ценности — это не стоит потери вашего уважения к себе. Посмотрите на людей, которые ладят с этим руководителем, и научитесь тому, как они это делают. Например, они берут на себя обязанности, с которыми руководитель не любит иметь дело, или не требуют его санкции, когда она не обязательна, или молчат, когда руководитель негодует.

 

Смените организацию. Перемена обстановки часто может творить  чудеса. Но нет никакой гарантии, что руководитель в другой организации  будет лучше, чем ваш нынешний. Однако, если вы в маленькой организации связаны с плохим для вас руководителем, возможно, уже пора оглядеться и подумать о смене места работы. Очень тщательно оцените подобранную вами новую организацию и нового руководителя прежде, чем оставите нынешнее место работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Список литературы

 

[1] В разделе использованы  материалы книги Г.В. Щекина  «Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента»  — Киев.: 1996. — С. 334-346.

 

[2] В разделе использованы  материалы книги А.П. Егоршина  «Управление персоналом». — Новгород, 2001. — С. 400-410.