Управленческие решения

1. Разновидности управленческих  решений

Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать. Такая классификация  представлена в таблице:

Таблица 1. Классификация управленческих решений 

 

Рассмотрим  её более подробно.

· Степень  повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

· Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

· Сфера  воздействия. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

· Длительность реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

· Прогнозируемые последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

· Метод  разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении  графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников. Точно так же, когда  финансовый менеджер принимает решение  об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

· Количество критериев выбора.

Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений) , то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

· Форма  принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и “размывает” ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

· Способ фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документальные (т.е. оформленные в  виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) , и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные) . Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

· Характер использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости). 
 
 
 
 
 
 

2.Практическая  классификация управленческих  проблем,  задач  и ситуаций

Проблема (с греч. - преграда, трудность, задача) или проблемная ситуация - представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новое состояние.

Главным характеризующим признаком любой  проблемной ситуации является частота  возможного появления. Так можно  выделить 2-е категории проблемных ситуаций:

· стереотипные;

· уникальные:

а) формализуемые  проблемные ситуации;

б) слабоформализуемые проблемные ситуации.

Стереотипность  ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопления опыта и подготовки вариантов  решений проблемных ситуаций, то есть стереотипные проблемы - стереотипные решения, а также возможность  технологизации процедуры решения.

Уникальные - это такие ситуации, которые  в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она  выглядит другой.

Управленческие  ситуации могут быть - простыми и  сложными, хорошо просматриваемыми и  с трудом поддающимися анализу. Следует  учитывать, что отдельный участок  управления в организации находиться в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние  организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем  развития.

Каждую  ситуацию можно разделить на отдельные  элементы (переменные и постоянные) по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётко выделить существенные, важные элементы проблем, а именно:

· состояние  выполнения намеченного плана (в  настоящ. время - за прошлый период);

· потенциал  кадров, производительность труда;

· состояние  материально-технической базы, её возможные  изменения;

· цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

· соотношение  между материальными ресурсами  и поставленными целями и задачами;

· масштабы оперативного простора, возможность  его чёткого фиксирования

и вероятных  изменений;

· основные факторы регулирования;

· временные  условия (сроки, ход производства) и  другие ограничения,

при выполнении задачи;

· внутренний и внешний рынок покупателей  и поставщиков, инфраструктура в  месте расположения предприятия;

· материальные и моральные стимулы;

· работоспособность  менеджеров;

· положение  руководителя (авторитет, престиж);

· окружающая среда.

Проблемы  как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Элементы структуры проблемы:

· предмет (т.е. «В чём суть проблемы ?»);

· объект (т.е. «Где возникла проблема ?»);

· субъект (тот, кто связан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент);

· связи (т.е. «С чем связана проблема ?»);

· цель решения проблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»).

Проблемы  различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам .Существуют и другие классификации проблем, такие например как :

· по назначению (теоретические и познавательные);

· по отношению  к организации (внешние, внутренние, прямые и косвенные);