Управленческие решения

Содержание

Введение

Виды управленческих решений

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Среда принятия решений

Список используемой литературы

Введение

Принятие решений – это одна из главных ролей менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации. Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы – эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества принятия этих решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами единолично или совместно с другими людьми, т.е. коллективно.

Принятие решения – центральное звено в работе менеджера. Каждая управленческая функция связана с несколькими жизненно важными решениями, требующими претворения их в жизнь.

Принятие решения – это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов.

Виды управленческих решений

Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Каждое организационное решение должно включать шесть составляющих:

-Субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;
-Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;
-Предмет решения;

- Цель разработки решения;

-Причины разработки решения;

-Персонал, для которого разрабатываются или реализуются решения.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения, например, «Для повышения прибыли директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор.

Организационное решение может быть техническим, экономическим и социальным.

Особо следует выделить категорию «управленческие решения» - это решения связанные с выполнением управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти решения могут реализовываться в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается, реализуется и направлено на: 

-Стратегическое планирование деятельности организации;

-Управление организацией;

-Управление человеческими ресурсами;

-Управление производственной, маркетинговой, финансовой и культурной областями;

-Формирование системы управления компанией (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

-Управленческое консультирование;

-Управление внутренними или внешними коммуникациями.

Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения и информирование инициатора решения.

Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки требуются финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации, организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе:

-Персонал с необходимой квалификацией;

-Инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

-Все требуемые ресурсы;

-Техников и технологии;

-Систему контроля;

-Возможности постоянной координации работы.

Социальная сущность управленческого решения заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участков. 

Правовая сущность управленческого решения заключается в возможности осуществления заданного мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательства РФ.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала, участвовующего в разработке и реализации управленческого решения, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям.

Решения по Герберту Саймону можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения – есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Такие решения, как правило, принимаются в повторяющихся ситуациях, и их последовательные шаги могут быть зафиксированы в методиках, правилах, инструкциях, например, расчет налога на прибыль, определение чистой прибыли.

Незапрограммированные решения – это решения, которые требуется принимать в условиях новых, не повторяющихся ситуаций, их сложно структурировать, т.е. определить заранее конкретную последовательность шагов. Примером таких решений могут служить: определение целей организации, улучшение продукции.

При принятии решений следует учитывать два момента: первый – принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принять качественное решение; второй – принятие решения – это психологический процесс. Процесс принятия решений носит интуитивный или рациональный характер.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Обычно такие решения принимают руководители высших уровней управления. 

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями, квалификацией или накопленным опытом. Эти решения не всегда эффективны, так как перенесение опыта прошлого на будущее не учитывает прошедших изменений. Такие решения носят догматический характер. Многие руководители до перестроечного периода, пытавшиеся перенести свой прошлый опыт на работу своих организаций в условиях рынка, потерпели неудачу.

Рациональные решения – обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, выстроенного в некий логический процесс. Согласно Саймону, процесс принятия решения складывается из трех этапов:

-Обдумывание;

-Проектирование вариантов решения;

-Выбор.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. Некоторые авторы называют это диагностикой проблемы. На этом этапе необходимо четко сформулировать проблему, которую требуется решить, и из множества собранной информации отобрать необходимую – релевантную. На этом этапе требуется определить критерии, которым должны удовлетворять решения.

На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных вариантов решения.

На этапе выбора выбирается наилучший вариант, отвечающий всем заданным критериям.

И хотя эта модель содержит большее число этапов, она полностью соответствует трех этапной модели Саймона.

Для того чтобы процесс решения носил замкнутый характер, необходимо добавить этап контроля за реализации решения и подведение итогов принятия решений.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияет множество внутренних и внешних факторов.

При принятии решений необходимо учитывать эти факторы. Отметим некоторые из них. Личностные оценки руководителя откладывают определенный отпечаток на принятое решение. Это, прежде всего, ценности, верования, нормы, которых придерживается менеджер. Руководитель, для которого главным является увеличение прибыли, скорее вложит средства в технические средства, новые технологии, чем в оборудование комнат отдыха, тренажеров, медицинское оборудование. Руководитель, для которого главным является благополучие его сотрудников, скорее отдаст деньги на финансирование социальных мероприятий, материальное вознаграждение.

Знания и опыт менеджера могут оказать как положительный эффект на принимаемые решения, так и привести к ошибкам, если не учитывать изменения в ситуации. Среда принятия решений, т.е. условия в которых принимаются решения. Эти условия можно разделить на определенность – условия, при котором руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора решения. Решения, принимаемые в условиях полной определенности – это решения, принимаемые в условиях директивной экономики.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность. 

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико- математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. 

К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.