Управленческие решения

Управленческие  решения

Управленческое  решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.  
 
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.  
 
Для менеджера принятие решений - постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях - всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.  
 
Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:  
 
1. выработку и постановку цели;  
2. изучение проблемы;  
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;  
4. рассмотрение вариантов решений;  
5. выбор и окончательное формулирование решения;  
6. принятие решения;  
7. доведение решений до исполнителей;  
8. контроль за выполнением решений.  
 
В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.  
 
Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).  
 
В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждого варианта решения.  
 
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:  
 
• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;  
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;  
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;  
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;  
• по сложности: простые и сложные;  
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.  
 
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.  
 
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - движение к поставленным перед организацией задачам.  
 
Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.  
 
По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.  
 
Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.  
 
Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.  
 
Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:  
 
1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);  
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);  
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);  
4. уровень управления (высший, средний, низший);  
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Принятие управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности  возникшей проблемной ситуации. К  примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной  проблема окажется, если на рынке гостиничных  услуг изменилась маркетинговая  ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что  делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для  кого делать? Где делать? Что это  даст?  
 
Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.  
 
При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.  
 
Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:  
 
1. определение проблемы;  
2. выявление ограничений и определение альтернатив;  
3. принятие решения;  
4. реализация решения;  
5. контроль за исполнением.  
 
Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.  
 
Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.  
 
Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.  
 
Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.  
 
Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?  
 
Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.  
 
Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Разработка управленческих решений

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения  включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана  действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.  
 
Коллективная экспертная оценка 
 
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.  
 
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.  
 
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.  
 
К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.  
 
Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.  
 
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.  
 
Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.  
 
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.  
 
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная других.  
 
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.  
 
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.  
 
Принятие решения ЛПР 
 
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.  
 
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.  
 
Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.  
 
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.  
 
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.  
 
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.  
 
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета - экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!  
 
Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во первых, понял аргументацию сторонников противоположного решения  
 
принять бой. Во вторых, понял, что его собственные аргументы способны "устоять" против аргументов, приводившихся экспертами. В третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.  
 
Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.  
 
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.  
 
Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.  
 
В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но так же:  
 
-использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;  
-дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;  
-согласование противоположных точек зрения;  
-поиска компромисса и т.д.  
 
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.  
 
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.  
 
Разработка плана действий 
 
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.  
 
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.  
 
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.  
 
При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.  
 
Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.  
 
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих.  
 
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.  
 
Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.  
 
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.  
 
План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.  
 
Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.  
 
Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.  
 
Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.  
 
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.  
 
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.  
 
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.  
 
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана.  
 
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.  
 
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий 
 
Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.  
 
Такой анализ должен определить:  
 
-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;  
-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;  
-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.  
 
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.  
 
Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.  
 
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Методы управленческих решений

Методы управленческих решений  представляют собой совокупность процедур и этапов, целью которых является разрешение одной или другой проблемы, образующейся перед управляющей  подсистемой (т.е. субъектом управления). От того, как будет поставлена проблема, зависит успех её решения. На данном этапе важную роль играю методы сбора, обработки, хранения и анализа информации, а также методы фиксации самых  главных событий, их описания, факторного анализа, оценки, моделирования, аналогии.  
 
Основную роль в проведении данных процессов обычно отводят использованию современных информационных технологий, состоящих из анализа процессов принятия управленческих решений с помощью компьютеризованных методов. На сегодняшний момент активно развиваются “экспертные системы”. Назначение данных систем состоит в аккумуляции профессиональных знаний с целью их дальнейшего использования для экспертных оценок в ситуациях различного типа, требующих принятия компетентных управленческих решений. Экспертные системы обладают очень важной отличительной чертой. Состоит она в том, что, опираясь на введенные в память компьютера фактические данные (база данных всегда может дополняться), а также, используя базу правил и знаний оперирования данными, экспертные системы позволяют не только дать оценку ситуации и предложить варианты решений или диагнозов, но и обоснованно объяснить предлагаемые варианты решений.  
 
Экспертные системы являются эффективными методом принятия управленческих решений. Об этом говорит тот факт, что при решении управленческих задач, которые поручаются данной системе, при сегодняшнем уровне разработки искусственного интеллекта и теоретической подготовке специалистов понадобится порядка сорока лет, прототип же экспертной системы, которая использует несколько сотен правил, может быть разработан за два месяца. В процессе выбора решения используются другие методы. В данном случае важную роль будет играть определение критериев выбора. Как правило, в качестве критерия выбора применяется целевая функция, которая подвергается максимизации или минимизации. Этот выбор принято называть оптимизационным.  
 
В ходе этапа организации выполнения решения основную роль уделяют сопоставлению плана реализации, согласно которому разрабатывается система действий, требуемых для осуществления принятого решения и дальнейшего продвижения к назначенной цели. В данной области одновременно с методами прямого воздействия (к примеру, распоряжение, приказ) имею место косвенные методы управленческих решений (материальное и моральное стимулирование, формирование психологической готовности работников, их активной реализации). Чтобы с успехом выполнять принятые решения, следует обращать внимание на контроль, который также требует применение специфических методов. Сюда относится диагностический метод (представляет ход выполнения решений), корректирующий метод (представляет возможность вносить изменения в управленческие решения).

Реализация управленческих решений

Эффективность управленческого  решения зависит не только от его  оптимальности, но и от организации  его исполнения или реализации. Необходимые  условия для успешной реализации управленческих решений создаются  еще в период его подготовки и  принятия, в чем и заключается  единство процесса решения проблемы.  
 
На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.  
 
Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.  
 
1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:  
 
- если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;  
- если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;  
- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;  
- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.  
 
2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение – следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.  
 
3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.  
 
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.  
 
Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.