Управленческие решения

объективность —  менеджеры не должны игнорировать фактические  условия или фактическое положение  дел при разработке вариантов  решений. Для этого необходимо: 

— получить качественную информацию, характеризующую систему  разработки решения;

 — обеспечить  сопоставимость (сравнимость) вариантов  решений;

 — обеспечить  многовариантность решений;

 — достичь  правовой обоснованности принимаемого  решения;

возможность верификации  и контроля, отсутствие реальных мероприятий  по контролю, особенно когда это  известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную  работу по подготовке и принятию решений  бессмысленной;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений  — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает  время разработки решения и повышает его обоснованность;

ответственность и  мотивация при принятии качественного  и эффективного решения;

наличие механизма  реализации — содержание решения  должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при  реализации решений. 

Кроме того, чтобы  быть качественным, управляющее решение  должно быть устойчивым в эффективности  к возможным ошибкам в определении  исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение  целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой  момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. 

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью  называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся  называть те конкретные результаты, которые  предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде  времени. При этом цель всегда лежит  вне системы. Она отражает реакцию  среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. 

Перечислим известные  требования к цели. Цель должна быть:

недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

измеряема, для этого  может быть использована обратная связь;

реальна и достижима  в установленные сроки;

связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя  в необходимом для ее достижения направлении;

совместима с целями отдельных групп исполнителей;

формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей  не существует, при этом следует  помнить, что формулировка целей  носит эвристический характер. 

Основная цель для  коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться  дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п. 

Различают три типа организационных целей:

официальные цели —  определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении  об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют  необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

оперативные цели —  определяют, чем на самом деле в  текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать  на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения  может быть план работы;

операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны  и измеряемы, чем оперативные, такие  цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и  исполнителям. 

Возможна и другая классификация целей:

стратегические цели;

цели конкретной бизнес-программы;

перспективные цели;

текущие цели;

оперативные цели. 

Цели становятся инструментом управления, когда они  определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками  к исполнению. 

Формализация целей  имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные  варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение  степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте  удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило  выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В  соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

неэффективные, не позволяющие  решить проблему;

рациональные, позволяющие  решить проблему;

оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие  решить проблему наилучшим образом  в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему  в определенном критерием смысле. 

При сравнении вариантов  управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

принцип Парето, в  соответствии с которым улучшение  качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим  решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью  параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается  тогда, когда варианту, не вошедшему  в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного  хорошим. 

Можно утверждать, что  множество хороших решений —  это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым  соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.