Управленческие решения

       ● информирование инициатора решения.

       Процесс управленческого решения можно  представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

       

       Рис. 1. Процесс разработки и реализации управленческого решения

 

       В зарубежной литературе существунет  несколько точек зрения на характер процессуальной стороны принятия управленческих решений. Они находят свое отражение  в различных моделях. Остановимся  на некоторых из них, которые приводит в своей книге Дафт Р. [3]

       Модель  Карнеги

       Модель  принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда  Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon). Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции.

       Формирование  коалиций имеет несколько последствий  для процесса принятия решений в  организации.

       Во-первых следует понимать, что решения  принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения  проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами  коалиции.

       Во-вторых, менеджеры озабочены насущными  проблемами и их быстрым решением. Они занимаются проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный  поиск означает, что менеджеры  ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

       В-третьих, дискуссии и споры особенно важны  на стадии идентификации проблемы в  процессе принятия решений.

       Процесс принятия управленческих решений, описанный  в модели Карнеги, схематично изображен  на рис. 1.

       

       Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги 

       Модель инкрементального процесса принятия

       Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели  проблему принятия решений в организации  с различных точек зрения.

       Этот  подход к проблеме, названный моделью  инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует  внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента  обнаружения проблемы до момента  ее решения.

       Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов.

       Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения  и могут натолкнуться на встречающиеся  на их пути барьеры. Минцберг назвал эти  барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация  должна вернуться к предыдущему  решению и повторить цикл, пытаясь  при этом сделать что-то новое. Эти  петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

       Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

       Фаза  идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров.

       Второй  шаг — это диагностирование. Диагностирование может быть систематическим или  неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего  диагностирования; реакция должна следовать  незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты  обычно подвергаются более тщательному  диагностированию.

       Фаза  разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение.

       Фаза  выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное.

       Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях.

       Поскольку большинство управленческих решений  принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через  множество циклов, пока проблема будет  решена. 
 

       Модель мусорного ящика

       Модель  мусорного ящика представляет собой  один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений  в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного  ящика имеет дело с системой или  потоком многочисленных решений  внутри организации, в то время как  модели Карнеги и инкрементальная  модель фокусируются на принятии одиночного решения.

       Модель  мусорного ящика была разработана  с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков  создания этой модели, назвали условия  крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой  экстремально органичную организацию. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

       Уникальной  особенностью модели мусорного ящика  является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые  начинаются с проблемы, а заканчиваются  решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

       Решения представляют собой результат независимых  потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков  событий, имеющих отношение к  процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы- это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью.
2. Потенциальные решения- это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию.
3. Участники принятия решения. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании.
4. Благоприятные возможности для выбора- это, как правило, случаи, когда организация принимает решение.

       С учетом концепции четырех потоков  общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает  случайный характер. В определенном смысле, организация является большой  корзиной для мусора, в которой  все эти потоки смешиваются, как  показано. Если проблема, решение и  участник случайно соединяются в  одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.

         Таким образом, управленческое решение представляет смобой процесс, обусловленный различными факторами. В зависимости от методологической ориентации авторов, разработаны разнообразные модели принятия управленческих решений (например, модель мусорного ящика, модель инкрементального процесса принятия, модель Карнеги).

       Заключение

       Одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является принятие управленческих решений. Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор  способа достижения его целей.

       Сущность  принятия управленческих решений заключается  во взаимосвязи их сторон: экономической, организационной, правовой, технологической, многоэтапной.

       Функции разработки управленческих решений  весьма разнообразны и включают в  себя следующее содержание: стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью (контроллинг), коммуникации с внешней и внутренней средой, управление человеческими ресурсами, управленческое консультирование, управление производственной и обслуживающей деятельностью.

       Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью изучаемого явления существует множество классификаций по разным основаниям ( по характеру процесса принятия решения, по времени наступления последствий для объекта управления, по технологии разработки решения и др.).

       Процесс принятия решения предполагает прохождение  нескольких этапов: информационная подготовка, разработка вариантов управленческого решения, согласование вариантов управленческого решения, выбор одного варианта управленческого решения, утверждение управленческого решения, реализация управленческого решения, контроль за выполнением управленческого решения, информирование инициатора решения.

       Процессуальная  сторона принятия управленческих решений  находит свое отражение в различных  моделях. В зарубежной литературе наиболее разработанными и научно обоснованными  считаются модели мусорного ящика, модель инкрементального процесса принятия, модель Карнеги.  

       Список  литературы 

       

1. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. М.:Бизнесс.Пресс.-1999
2. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях.-С.-Пб: Сентябрь, 2001
3. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций
5. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М; ИНФРА-М, 2001
6. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002.