Управленческое консультирование

 Содержание  
Введение …………………………………………………………………………..3  
Глава1. Управленческое консультирование как специфический вид профессиональной деятельности ………………………………………………..5  
Глава2. Характерные черты консультационной деятельности: вариантность, стратегическая направленность предложений, учет индивидуальных черт заказчика, разработка этапов и условий реализации предложений …………..7  
Глава3. Управленческое консультирование как форм помощи и оказания услуг: интеграция науки и практики, специализация и концентрация творческой деятельности – главное в отношениях между заказчиком и консультантом …………………………………………………………………...10 
Заключение ……………………………………………………………………....17 
Список литературы: ………………………………………………………….....18  
 
Введение  
Мы живем в очень интересное время - это время рождения российских консультационных фирм. Самым старшим из них не более 10-ти лет. Для консалтинга это маленький срок потому, что определяющими факторами успеха в консультационном бизнесе являются опыт, кадры и репутация. И то, и другое, и третье требуют значительного времени. По прогнозам должно пройти еще лет пять прежде, чем можно будет сказать о сформировавшемся круге консультационных фирм в России.  
За это время их подстерегают многие опасности. Во-первых, растут профессионально потенциальные заказчики. Их требования к консультантам также возросли. Они начинают активно искать консультантов среди иностранных фирм. Российские руководители и западные консультанты стали лучше понимать друг друга.  
Во-вторых, заказчиками па консультационные услуги все чаще выступают собственники предприятий, которые в случае успешной работы консультантов стараются распространить на них свою власть и получить либо отдельных людей, либо компанию целиком.  
В-третьих, по моему мнению, консультационный бизнес особенно страдает от отсутствия глубоких интересов ключевых лиц консультационной компании именно в сфере консалтинга. Если это так, то у компании может просто не хватить «духу» на долгосрочную перспективу развития, и она развалится.  
Следует отметить, что все вышесказанное в большей степени относится к управленческому консультированию. Этот вид консалтинга наименее технологичен. Консультации по управлению охватывают большой спектр вопросов. Ориентированы они на первых лиц и предполагают комплексный результат. К таким работам относятся: разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления.  
В представленной работе я рассмотрю основные направления, цели и задачи управленческого консультирования.  
Задачи работы – расширить представление о управленческом консультировании как специфическом виде профессиональной деятельности, определить характерные черты консультационной деятельности, рассмотреть управленческое консультирование как форму помощи и оказания услуг.  
В практической части представленной работы я изучу и проанализирую ряд проблем, возникающих в ЗАО «Прогресс», которое занимается производством, продажей и установкой дверей.  
 
Глава 1. Управленческое консультирование как специфический вид профессиональной деятельности  
При стремительном развитии управленческого консультирования за рубежом и в России до сих пор не сложилось общепринятого определения этой деятельности, не разработаны многие ее содержательные, методические, методологические и организационно-правовые аспекты.  
Увеличение спроса на услуги консультантов, в первую очередь по управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организаций необходимости освоения современных технологий управления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности. Главным достижением следует признать сосредоточение внимания руководства на разработке фундаментальной составляющей деятельности любой организации – стратегии развития, что означает стабилизацию положения на рынке, ориентацию на долгосрочную перспективу.  
Привлечение внешних консультантов позволяет предприятию получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы, облегчает принятие решений, необходимых фирме, но невыгодных персоналу по личным мотивам. Основное преимущество внешнего консультанта – независимость от организации и возможность высказываться открыто. Его собственная карьера не связана напрямую с делами клиентской компании, он не лоббирует интересов отдельных групп и не обязан передавать руководству неосторожные высказывания респондентов. Это понимают опрашиваемые, которые в свою очередь пользуются возможностью выплеснуть наболевшие проблемы в надежде на их решение.  
Обращение к услугам консультантов приносит предприятиям положительные результаты. Так, по данным Совета по антикризисным программам, за три года только за счет общения с консультантами без дополнительного финансирования ситуация улучшилась  для 75% предприятий, не изменилась – для 20, ухудшилась – лишь для 5%.  
Развитие УК во многом связано с его привлекательностью для лиц, занимающихся консалтинговым бизнесом. Основная мотивация – достаточно высокие заработки, поскольку профессиональные консультанты по управлению во всем мире относятся к числу наиболее высокооплачиваемых специалистов (после юристов, бизнесменов, врачей). Величина их гонораров в России колеблется сегодня от 15 до 120 долл. за час работы.  
Сильным стимулом является творческий характер труда консультанта, имеющего возможность разрабатывать новые подходы и внедрять их в практику, общаться с широким кругом специалистов, самостоятельно строить график работы, распределять нагрузку, выбирать клиентов и т.д.  

Глава 2. Характерные черты консультационной деятельности: вариантность, стратегическая направленность предложений, учет индивидуальных черт заказчика, разработка этапов и условий реализации предложений  
Как часто от консультантов можно услышать: консультационный процесс. Не просто услуга по управленческому консультированию, а именно процесс. Что означает словосочетание «управленческое консультирование»?  
Мы придерживаемся позиции, что клиент должен получать только качественные услуги по консультированию, в том числе и управленческому, а для этого клиенту все таки нужно учиться, и учиться, прежде всего, квалифицированному использованию услуг профессиональных консультантов, т.е. тех консультантов, которые действительно способны помочь организации повысить свою эффективность. Консалтинг это с одной стороны искусство, потому что каждый консультант обладает своим собственным, неповторимым стилем оказания помощи организации, но с другой стороны, это наука, и как в любой науке, в ней есть свои правила, свои нормы и принципы, нарушение которых уже заранее предрекает низкую эффективность выполняемых действий. Все это относится и консультационному процессу. Несоблюдение этапов консультационного процесса, их игнорирование или перестановка, ставит под очень большое сомнение результативность консалтинга.  
Итак, что же собственно представляет управленческое консультирование и почему такое большое значение ему уделяется? Процесс консультирования по вопросам управления в зависимости от сложности поставленных задач может иметь различную временную протяженность и, как правило, состоит из следующих этапов:  
Подготовительный этап  
Этап организационной диагностики  
Этап планирования действий  
Этап внедрения изменений, о которых  
Первый подготовительный этап процесса консультирования. На этом этапе консультант начинает взаимодействовать с клиентом, т.е. происходит предварительное знакомство с организацией и предварительная диагностика проблемы. Как правило, причиной обращения руководителя, собственника бизнеса к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то в организации. Что-то беспокоит, что-то тревожит потенциально клиента. Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса, и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Таким образом, начальный этап консультирования направлен на предварительную диагностику проблемы. Именно на первом подготовительном этапе закладывается фундамент будущего успеха или неудачи всего консультационного процесса. Главной задачей подготовительного этапа является установление доверия между клиентом и консультантом, так как консультационный процесс и консалтинг вообще возможен только в том случае, если между клиентом и консультантом установлена достаточно высокая степень доверия. И здесь наверно уместно провести аналогию с медициной, успех лечения, так же очень во многом зависит от доверия пациента врачу, от веры в возможность выздоровления.  
Результатом подготовительного этапа является заключение контракта на консультирование. От того, насколько конкретно и четко он сформулирован, насколько точно заключаемый контракт отражает как ожидания сторон, так и принятые на себя ими обязательства, зависит возможность его дальнейшей реализации.  
И если первый этап консультирования невозможно пропустить, так как он, по сути, является неотъемлемой частью консультационного процесса, то, что касается второго этапа - этапа организационной диагностики, то здесь существует соблазн его пропустить и перейти сразу к третьему этапу, т.е. решению проблемы, которую обозначил клиент на первом этапе. И вот здесь хочется предостеречь клиентов. Чем заканчивается первый этап? Этап заканчивается заключением контракта и пониманием консультанта видения проблемы клиентом. Вот в этом и состоит главная опасность, так как проблема, о которой говорит клиент не всегда и даже очень редко является той проблемой, с которой нужно начинать работу с организацией.  
Все вышесказанное обуславливает необходимость этапа организационной диагностики компании, цель которого заключается в выяснении состояния организации или ее части в развитии.  
Здесь хотелось бы заметить следующее. В процессе проведения диагностики консультант только помогает клиенту выявить проблемы. В итоге цель консультанта не обозначить те проблемы, которые видит консультант сам, а помочь клиенту увидеть их. Таким образом, диагностический подход позволяет принять клиенту результаты диагностики.  
Поверхностный анализ проблем: низкая покупательская способность населения, высокие налоги, нестабильность внешней среды, конкуренция со стороны иностранных производителей, нехватка оборотных средств, текучесть кадров.  
Перспективное видение: плохое знание рынка, потребностей клиентов, низкое качество продукции, слабое взаимодействие между подразделениями организации.  
Причинное, глубинное видение: отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия, бизнес процессы неструктурированны, громоздки или имеются технологические разрывы; организационная структура тормозит оперативное принятие решений в организации.  

Глава3. Управленческое консультирование как форм помощи и оказания услуг: интеграция науки и практики, специализация и концентрация творческой деятельности – главное в отношениях между заказчиком и консультантомКонсультант оказывает помощь организации при решении каких-либо проблем, осуществлении сложных проектов, создании новых направлений в деятельности фирмы или усовершенствовании уже существующих. Если у организации возникает подобная ситуация и потребность в консультанте, то руководитель этой фирмы занимается поиском и привлечением консультанта такого рода. Консалтинг - это не только интеллектуальная деятельность, но и бизнес, и консультант должен действовать, прежде всего, так, чтобы его выбрал потенциальный клиент из множества других консультантов, воспользовался именно его услугами. Обычно руководитель фирмы интуитивно чувствует, что ему необходима помощь консультанта, но при этом обращается к любым консультантам или сознательно выбирает одного из множества. Как же консультанту оказаться тем, которого выберет руководитель фирмы для решения какой-либо проблемы, возникшей в организации, или для осуществления нового сложного проекта? Как консультанту принять активное участие в процессе своего привлечения и быть именно тем, кого фирма выберет из остальных и возьмет на работу?  
Во-первых, сам процесс принятия решения о привлечении консультанта затруднен. Руководитель часто затягивает принятие этого решения в надежде, что сможет решить все проблемы фирмы сам. Боится потерять свою репутацию в организации, думая, что, обращаясь к консультанту, он показывает свою собственную некомпетентность и несостоятельность в решении вопроса. Хотя на самом деле для фирмы гораздо лучше, если он признает, что для разрешения кризиса или возникшей проблемы необходима помощь профессионального консультанта. В этой ситуации все зависит от руководителя: насколько он разумен, чтобы принять такое решение, сколько времени ему для этого необходимо и как он обоснует свои действия. Вопрос времени тоже важен, так как руководитель, мешкая и сомневаясь в себе, в будущем отношении фирмы к себе, ее сотрудников, задумываясь, как и какого консультанта выбрать, может упустить момент, и небольшая проблема перерастет в глобальный кризис в его организации. Важно, убедить руководителя в том, что решение о привлечении консультанта необходимо принимать как можно быстрее, если конечно проблема достаточно серьезная и никто в фирме не может ее решить. Убедить его в том, что в данном решении нет ничего «зазорного», и его репутация ни в коем случае не пострадает, а только еще более утвердиться как мудрого и заботящегося об организации руководителя. Поэтому, на мой взгляд, консультантам необходимо присутствовать в сфере руководства различных организаций, рекламировать себя как консультанта, которых много и которые готовы помочь любому руководителю любой фирмы решить проблемные ситуации, но не как конкретного человека, продающего свои услуги. Нужно настроить сознание руководителей, как отдельного слоя общества, на позитивное отношение к консультантам, возможно посредством статей в СМИ или проведения каких-либо семинаров.  
Во-вторых, необходимо разобрать и понять процедуру выбора консультанта, по возможности принимать участие в каждом ее этапе. Как происходит выбор консультантов? Можно сказать, что по схеме, которой придерживаются все, кто что-либо выбирает. Для начала мы смотрим, какие варианты у нас имеются все без исключения. Затем выбираем из них несколько основных, наиболее подходящих. И на третьем этапе, более подробно рассмотрев эти несколько вариантов, выбираем конечный по каким-либо критериям. Первый этап принято называть лонг-листинг. Если руководитель все-таки принял решение привлечь консультанта, перед ним встает вопрос какого консультанта необходимо призвать на помощь? Тогда фирма составляет длинный список всех консультантов и консультационных фирм. Список немного сокращается, если руководитель определился, какая проблема существует в организации и специалист какого профиля может ее решить. Тогда в списке присутствуют только консультанты этого профиля. Для составления такого списка используется различная информация, содержащаяся в общих справочниках, справочниках о консультантах, в буклетах, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, на выставках такого плана и т.д. Таким образом, можно сделать вывод о действиях консультанта на этом этапе выбора клиентом. Консультанту просто жизненно необходимо числиться во всяких справочниках, буклетах и других полезных изданиях. Хорошо, если ваше имя или название вашей фирмы, что более реально, будет размещено в справочниках, выходящих раз в год, таким образом, вам не придется каждые два месяца посылать заявку составителям подобных справочников. Важно быть замеченным прессой. Участвуя на выставках можно сразу добиться нескольких целей такого плана. Во-первых, уже на выставке вас заметит тот, кто ищет консультанта, конечно, если вы не будете скромно себя вести все время выставки. Во-вторых, можно поймать какого-либо журналиста, которые любят посещать такого рода мероприятия, одарить его своей визиткой, пригласить на какой-нибудь семинар, подробно рассказать о вашей интересной деятельности, о том, как она важна и необходима руководителям организаций любого уровня. В общем, нужно дать ему интервью, даже если он этого не предполагал, собираясь на выставку. Естественно, отзывы в прессе должны быть по возможности положительными. Главное уметь преподнести себя журналисту и оставить у него очень позитивное впечатление. На следующем этапе клиент из шот-листа выбирает одну фирму или консультанта, с которыми и будет работать. Как он это делает? Чаще всего процедура окончательного выбора проходит в форме своеобразного конкурса. Консультантам из шот-листа направляются письма с предложением представить свой вариант консалтингового проекта. Консультанты присылают свои предложения, руководитель-клиент беседует с каждым консультантом и выявляет более подходящего, по его мнению, консультанта для решения определенной проблемы. Именно содержание этих предложений и переговоров определяют окончательное мнение клиента. Необходимо заметить, что еще один параметр окончательного выбора - это цена услуг консультанта. Общение клиента и консультанта может происходить как в письменной, так и в устной форме. Клиент на этом этапе решает для себя, будет ли он работать конкретно с этим консультантом. То, что консультант способен решить проблему организации, уже известно клиенту из предыдущих действий. Все фирмы шот-листа способны решить задачу, которую ставит пред ними руководитель организации, но не со всеми данная организация захочет работать.  
Эта завершающая стадия выбора клиентом консультанта основывается скорее на эмоциях и впечатлениях, чем на логике, как предыдущие. Здесь консультанту важно произвести хорошее впечатление на потенциального клиента во время общения, убедить его, что этому консультанту можно полностью доверить фирму и быть спокойным за ее будущее. Как же это сделать?  
Во-первых, консультанту необходимо получить как можно больше информации о данной организации, о той проблеме, которая в ней существует, о руководителе, об отрасли, в которой работает эта организации до составления предложения проекта и до беседы с руководителем. Консультанту следует составить предложение проекта именно для этой фирмы, а не в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам для всех фирм, с которыми может работать консультант. Консультант не должен убеждать руководителя фирмы в том, что он, консультант, лучший и способен лучше остальных решить проблему этой организации. Нужно стараться помочь потенциальному клиенту с самого начала, еще не будучи его консультантом. Следует ощущать себя членом фирмы, вести себя так, будто это уже реальный клиент. Но естественно не переходить определенных рамок. При этом не бояться высказывать рискованных идей, новых предложений и практических советов.  
Необходимо задавать вопросы руководителю. Высказывать суждения, которые зарекомендуют консультанта, как специалиста в этой области, в сфере организации-клиента. При этом постоянно необходимо интересоваться мнением клиента по различным вопросам, по поводу своих предложений и мнений. Надо уделять внимание руководителю, как личности, человеку.  
Умение слушать очень важно. Слушать, но никогда не осуждать, а слушать и понимать потенциального клиента. Понимать то, что он думает по поводу проблемы в его фирме, понимать то, что он ощущает и чувствует в связи с этим, понимать, что является причиной этой ситуации, по мнению руководителя и остальных сотрудников фирмы. Главное - среди этого вычленить и постараться понять реальную проблему, ее объективные причины и возможные пути решения. Консультант должен слушать и делать для себя выводы, стремиться понять суть проблемы, ее реальные причины и то, что руководитель понимает под проблемой своей организации. Тот человек, с которым общается консультант, чаще всего руководитель организации, - это практически единственный источник информации о проблеме организации на первых этапах работы консультанта. Но этот источник не всегда верен. Не потому что этот человек не искренен, а потому что, скорее всего, он сам не вполне осознает суть кризисной ситуации, хотя понимает и признает наличие проблемы в фирме. Иногда, правда, возможен и вариант, когда консультанту специально, осознанно предоставляется не совсем верная или заведомо ложная информация. Чаще всего, это делается для того, чтобы показать сотрудникам фирмы, что руководитель о них заботится, хочет решить возникшую проблему и поэтому привлекает консультанта. На самом деле руководителю по каким-то причинам данная кризисная ситуация в его фирме выгодна и ему не требуется ее разрешения. Но консультант уже почти привлечен и, следовательно, он снабжается неверной информацией. Руководитель пытается сидеть на двух стульях: казаться хорошим и заботливым для своих подчиненных и в то же время использовать проблему себе на пользу, не думая о будущем фирмы. Консультанту требуется огромный опыт и навыки психолога, коммуникатора, чтобы разобраться в такой ситуации и решить, будет ли он дальше участвовать в этом «заговоре» против организации. Решить будет ли он заодно с руководителем фирмы, то есть он должен не мешать ему, сделать вид, что выполняет свою работу и за это получить определенную сумму. Или принять решение оставить такого клиента, и, следовательно, сохранить свою честь и репутацию, как порядочного и профессионального консультанта.  
Нужно с интересом и полностью отвечать на вопросы клиента. Предлагать всегда несколько вариантов или мнений, говорить о результатах каждого возможного варианта решения проблемы. Всегда аргументировано отвечать на вопросы руководителя. Подробно объяснять планируемые действия. Но, конечно, не «раскрывать все карты сразу». Предложить применение перспективных новых технологий в решении проблемы.  
Стремиться к личному контакту, создавать атмосферу доверия и понимания. Быть доброжелательным и заинтересованным. Заинтересованным не в своей выгоде и прибыли, а в положительном разрешении проблемы или кризиса, в том, чтобы данная организация и конкретный человек в ней, с которым консультант разговаривает, успешно продолжат свое существование на рынке. Конечно, на этом этапе многое зависит не от качества услуг консультанта, их цены и неординарности предложений, а от личности самого консультанта, того насколько хорошо он сможет себя подать, как он общается с людьми, какую «энергию излучает». Главное - понравиться руководителю фирмы, и этот консультант станет тем окончательным выбором организации. Естественно, необходимо оправдать доверие фирмы в дальнейших действиях. Ни в коем случае не потерять той самой заинтересованности в успехе этой организации, только узнав новость о том, что среди множества консультантов выбрали именно вас. Важно профессионально выполнить свою работу и получить положительные отзывы и рекомендации, чтобы использовать их в дальнейшем.  
Таким образом, консультант должен быть всегда рядом с потенциальным клиентом, всегда в курсе его дел и проблем его фирмы. Чем больше информирован клиент о консультанте, чем меньше расстояние между ними, тем выше вероятность и возможность того, что потенциальный клиент станет реальным. Очень важны личные контакты с организациями, их руководителями. Консультант должен быть, в первую очередь, другом фирмы, даже если он никогда раньше не решал ее проблем и не помогал в реализации ее проектов. Необходимо сделать так, чтобы фирма, не зная консультанта лично, была уверена в том, что он способен ей помочь.  
При этом, естественно, необходимо помнить и соблюдать определенные рамки и границы. Например, этика консультанта. Здесь, конечно же, все зависит не столько от того, какой это консультант, а какой человек, насколько он честен и порядочен. Думаю, что зарабатывать нечестным путем можно и в консалтинговой деятельности, и, видимо, сделать это гораздо проще, чем порядочным способом. Но вряд ли это долговременный процесс, так как определенная репутация в будущем будет все время против такого консультанта, а исправить такой образ крайне трудно. Ведь обычно люди гораздо охотнее верят в плохое, чем в хорошее. Так что лучше профессионально и честно работать, чтобы потом на вас уже работал не просто ваш профессионализм, но и ваша безупречная репутация. А клиент всегда, разберется, что ему необходимо.  
 
Заключение  
Представляется, что в целях эффективного развития управленческого консультирования в России нужно прежде всего создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность.  
Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности. Такой кодекс должен быть создан самими участниками с учетом специфики их деятельности, а не заимствован из зарубежного опыта.  
На мой взгляд, целесообразно осуществить сертификацию субъектов консалтингового рынка по специально разработанным критериям и методике либо по международным стандартам в соответствии с ISO 9001:94.  
Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за рамками установленного срока.

Список литературы:  
Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов-наДону: Феникс, 1998.  
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.  
Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.  
Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: ИД БФК – ПРЕСС, 1999.  
Уткин Э.А. Консалтинг. М.: ЭКМОС, 1998.  
Уткин Э.А. Консалтинг. М.: ЭКМОС, 1998. С. 99.  
Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: ИД БФК – ПРЕСС, 1999. С.77-79.  
Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов-наДону: Феникс, 1998. С. 80-82.  
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. С. 222-224.  
19