Введение

  1. Решение и его роль в деятельности  менеджера

  1.1 Управленческие решения: понятие,  роль и место в управлении

  Выводы  по разделу:

  2. Классификация управленческих решений

  2.1 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

  Выводы  по разделу:

  3. Этапы процесса разработки управленческих  решений

  3.1 Модели принятия решений

  Выводы  по разделу:

  4. Качество управленческих решений

  4.1 Требования к качеству управленческих  решений

  4.2 Оценка качества управленческих решений

  Выводы  по разделу:

  Заключение

  Литература 

  Введение   

  Разработка  управленческих решений является одним  из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений  во многом зависит успех дела, а  подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

  Успешное  функционирование предприятий в  подверженной трансформации экономической  среде может обеспечить только тот  руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

  Деятельность  любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений, основаны на теоретических  и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

  Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения  целей. Цели должны быть реальными, четко  сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

  Разработка  решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в  рамках которых они имеют набор  прав и ответственности. В последнее  время большое внимание уделяется  социальной и экологической ответственности  руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. 

  1. Решение и его  роль в деятельности  менеджера  

  Развитие  любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются  людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

  Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

  Понятие «решение» трактуется трояко:

  •   как процесс;

  •   как акт выбора;

  •   как результат выбора.

  Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать  как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.).

  Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением  воли человека. Решению присущи следующие признаки:

  •   возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

  •   наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

  •   необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

  Лица  разрабатывающие  решения - специалисты (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т. д.). Работники, которые эти решения оценивают - эксперты. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Они обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.

  Субъекты  решения - лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений - объекты решения.

  Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно  идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека.

  Особенности современных условий формирования решений:

  ·   усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений;

  ·   увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений;

  ·   возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

  6 составляющих  профессионального решения:

  ·   субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

  ·   объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

  ·   предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

  ·   цель подготовки решения;

  ·   причины подготовки и реализации решения;

  ·   персонал или население, для которых, готовятся или реализуются управленческие решения.

  Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

  Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения.

  Решение может приниматься человеком  в 3 основных системах: технической, биологической  и социальной.

  Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. В технической системе мало альтернативных решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным).

  Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений). Необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы подготовки решения и выбором лучшего из альтернативных решений.

  Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превосходят биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации.

  Указанные системы обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений.

  Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью  других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение.

  Решения, разрабатываемые и реализуемые  в технической системе, называются техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической системе - биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими.

  Каждая  компания - это открытая система, в  которой сходятся интересы работников, членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, общественных лидеров, надзирающих органов власти и т.д. Поэтому руководитель должен влиять на формирование благоприятной внешней ауры для компании.

  До  начала производственного процесса у руководителя создается его  модель (цели, формы конкретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные трудности и пути их преодоления). Все это формируется в виде управленческого решения, которое направляет, организует и стимулирует трудовую деятельность коллектива.

  В современном мире каждое решение, реализованное в компании, так или иначе, оказывает влияние и на другие компании.

  1.1 Управленческие решения:  понятие, роль  и место в управлении  

  Управленческие  решения связаны с выполнением  управленческих функций, в том числе  с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

  ·  стратегическое планирование;

  ·  управление управленческой деятельностью;

  ·  управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

  ·  управление производственной и обслуживающей деятельностью;

  ·  формирование системы управления компании (методология, механизм);

  ·   управленческое консультирование;

  ·   управление внутренними и внешними коммуникациями.

  Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

  Термин  «управленческое решение» употребляется  в двух основных значениях: как процесс  и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

  Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

  Социальная  сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

  Правовая  сущность УР заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

  Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

  Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

  Существует  несколько точек зрения на место  процесса РПУР в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два  наиболее часто встречающихся, которые  определяют процесс РПУР как:

  ·  связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

  Таким образом, управленческие решения выступают  способом постоянного воздействия  управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что  в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

  Выводы  по разделу  

  Решение – это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть  любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях ( т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления. 

  2. Классификация управленческих  решений

  Классификация УР необходима для определения общих  и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

  Классификаций управленческих решений много и  необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

  1.По  продолжительности действия:

  ·  оперативные;

  ·  тактические;

  ·  стратегические.

  2.По  числу альтернатив:

  ·  бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

  ·  малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

  ·  многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

  ·  непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

  3.По  субъекту, принимающему решения:

  ·  индивидуальные;

  ·  групповые.

  4.По  сфере действия (технические, экономические,  социальные, политические и др.).

  5.По  степени неопределенности (полноты  информации):

  ·  решения в условиях определенности;

  ·  решения в условиях риска (вероятностной определенности);

  ·  решения в условиях неопределенности.

  6.По  степени сложности подготовки  управленческого решения:

  ·  стандартные или программируемые;

  ·  нестандартные или непрограммируемые.

  7.По  степени уникальности:

  ·  новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

  ·  рутинные.

  8.По  подходу к принятию решения:

  ·  интуитивные;

  ·  основанные на суждении;

  ·  основанные на рациональности.

  9.По  форме отражения (план, программа, приказ, указание).

  10.  По типу личности менеджера, принимающего решения:

  ·  импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;

  ·  рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

  ·  инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

  ·  осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

  ·  уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

  11.  По степени достижения целей:

  ·  допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

  ·  оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

  ·  эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

  Фатхутдинов Р. А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:

  ·  стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

  ·  подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

  ·  сфера действия (технические, экономические, политические);

  ·  цель (коммерческие, некоммерческие);

  ·  ранг управления (верхний, средний, нижний);

  ·  масштабность (комплексные, частные);

  ·  организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);

  ·  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

  ·  объект воздействия (внешние и внутренние);

  ·  методы формализации (текстовые, графические, математические);

  ·  повторяемость (разовые и повторяющиеся);

  ·  формы отражения (план, программа, приказ, указание);

  ·  сложность (стандартные и нестандартные);

  ·  способ передачи (вербальные, письменные, электронные).  

  2.1 Требования, предъявляемые  к управленческим  решениям

  Каждое  УР должно удовлетворять десяти требованиям  и условиям их разработки и реализации.

  Первое  требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

  Второе  требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

  Третье  требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

  Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

  Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

  Шестое  требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

  Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

  Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

  Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

  Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР

  Выводы  по разделу  

  Необходимость введения различных классификаций  управленческих решений вызвана  тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

  На  характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). 

  3. Этапы процесса  разработки управленческого  решения

  В каждой организации имеются особенности  принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

  I.  Подготовка;

  II.  Принятие.

  III.  Реализация.

  Подготовка  управленческого решения (или постановка задач)

  1. Выявление и анализ проблемной  ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

  2.  Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

  3.  Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

  4.  Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

  5.Выявление  или выработка полного перечня  альтернатив достижения цели. Ключевые  слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

  6.Выбор  допустимых альтернатив. Все альтернативы  пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

  7.Предварительный  выбор лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения  поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

  Принятие  решения

  8.  Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

  9.Экспериментальная  проверка альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда ЛПР  затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

  10.  Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

  11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

  12. Окончательное оформление и утверждение  решения. Решение материализуется  в виде проекта, плана, приказа  и т. д. и вступает в юридическую  силу, когда ЛПР его принимает.

  Реализация  решения

  13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

  14. Определение работ по выполнению  решения. Задания доводятся до  исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

  15. Выполнение решения. Осуществляется  оперативный контроль за реализацией  решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной  связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

  Принимая  любые решения (жизненные или  управленческие), осознанно или неосознанно  руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

  •  в обычном режиме;

  •  в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

  Классическая  схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

  Данная  схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном  принятии решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

  Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант  может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

  3.1 Модели принятия  решений  

  Термин  «модель» имеет весьма многочисленные трактовки. Под моделью понимается:

  ·  представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;

  ·  образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их «заменителя» или «представителя»;

  ·  устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процесс исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;

  ·  образец, служащий эталоном.

  Важнейшим качеством модели является то, что  она дает упрощенный образ, отражающий не все свойства объекта-оригинала, а только те, которые существенны для исследования.

  В управлении модели используются для  обоснования решений. Такие модели должны обеспечить как описание, так  и объяснение, и предсказание поведения  систем. Модели в управлении могут  быть рассмотрены как консультирующие средства, задание направления для выбора наиболее эффективного варианта решения.

  Число всевозможных конкретных моделей также  велико, как и число проблем, для  разрешения которых они разработаны. Эти модели классифицируются по различным  признакам.

  По  общему целевому назначению модели делятся на:

  ·  теоретико - аналитические, используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов;

  · прикладные, применяемые в решении  конкретных экономических задач  анализа, прогнозирования и управления.

  По  степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются  на:

  · макроэкономические, отражающие функционирование экономики как единого целого;

  ·  микроэкономические, связанные с такими звеньями экономики, как предприятия, фирмы.

  По  конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:

  ·балансовые, выражающие требование соответствия наличия  ресурсов и их использования;

  · трендовые, отражающие длительную тенденцию (тренд) развития основных показателей  системы;

  ·  оптимизационные, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения и потребления;

  ·  имитационные, предназначенные для использования в процессе имитации изучаемых систем или процессов.

  По  учету фактора времени модели подразделяются на:

  · статические, в которых, все зависимости  отнесены к одному моменту времени;

  ·  динамические, описывающие экономические системы в развитии.

  По  учету фактора неопределенности модели распадаются на:

  ·  детерминированные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями;

  ·  стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от действия случайного фактора.

  По  характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого  в модели, могут быть введены матричные  модели, модели линейного и нелинейного  программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т. д.

  По  типу подхода к изучаемым социально-экономическим  системам выделяют модели:

  ·  дескриптивные, предназначенные для описания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для прогноза этих явлений;

  ·  нормативные, описывающие устройство и действие экономической системы при определенных заданных критериях.

  Таким образом, в ситуациях исключительной сложности использование моделей  и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации.

  Выводы  по разделу  

  Под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. 

  4. Качество управленческих  решений  

  Качество управленческого решения - интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, организации производства, профессионализма и культуры управленческих решений.

  Достижение  необходимого качества продукции связано  с постоянным процессом по ее совершенствованию, который называется управлением качеством.

  Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т. д.

  Качество  управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество управленческой деятельности, является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой.

  Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая деятельность.

  Фоновая группа: этическая, психологическая, политическая и партийная деятельность.

  Качество технологической деятельности - это обеспечение технологической готовности компании к выпуску продукции заданного уровня качества при установленных сроках, объеме и конкурентоспособности. Качество оценивается по достижению показателей мирового или национального уровня.

  Качество организационной деятельности - это совершенствование и развитие регламентирования труда в организации. Эта регламентация может осуществляться на базе общепринятых должностных инструкций, положений об отделах и службах, уставных документов компании и др.

  3 основных  подхода профессиональной регламентации:

  ·  создание специальной централизованной структуры в компании по регламентации труда (например, отдел труда, отдел по регламентации труда, отдел развития);

  ·  формирование децентрализованных структур по главным направлениям деятельности (например, по технологической, экономической и др.);

  ·  приглашение на договорной основе специализированных консультационных или аудиторских фирм.

  Качество экономической деятельности - это совокупность используемых методов анализа и синтеза экономических процессов (экономические модели, теория рисков, исследование операций и др.). Применяются сертифицированные методы экономического анализа и синтеза.

  Качество социальной деятельности - это соблюдение социальных норм. Социальные нормы - набор требований к условиям жизнедеятельности человека и социальных групп. Большинство норм приведено в Трудовом кодексе РФ в разделе 2 «Социальное партнерство в сфере труда». Такие нормы имеют количественные или качественные характеристики. Они касаются соблюдения прав человека, социальной справедливости, удовлетворения социальных потребностей и интересов работников, в том числе социально незащищенных работников.

  Качество правовой деятельности характеризуется степенью использования средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления. Это касается соблюдения, исполнения и применения норм действующего законодательства, разработки и утверждения локальных нормативных актов организационного и экономического характера. Базой для формирования качества правовой деятельности являются ГК РФ, ТК РФ и КоАП РФ.

  Качество экологической деятельности определяется степенью экологической чистоты выпускаемой продукции, технологического процесса и отходов производства. Мерилом качества экологической деятельности является соблюдение стандартов ИСО 14000 и выполнение условий стратегии устойчивого развития.

  Качество этической стороны деятельности формируется за счет соблюдения руководителем этических норм. Они представляют систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников организации.

  Качество психологической стороны деятельности определяется уровнем учета и использования личностных качеств работника в социально - трудовых отношениях. Критерием качества является соотношение между отношениями взаимодействия и противодействия по вертикали и горизонтали коммуникаций. Чем больше позитивного взаимодействия, тем выше качество психологической стороны деятельности.

  Качество политической стороны деятельности - это лояльность и поддержка руководителем государственного курса развития страны и стратегии развития своей компании.

  Качество партийной стороны деятельности - это степень реализации партийной программы в компании при производстве продукции или проведении политических мероприятий.

  Организаторская деятельность - является связующей для всех видов управленческой деятельности. Она формирует функционирование этих видов деятельности и развивает связи между ними. Низкое качество организаторской деятельности может свести на нет высокое качество какой-либо управленческой деятельности.

  Стимулирующие условия для эффективной работы коллектива:

  ·  обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

  ·  использование современных информационных технологий;

  · профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и  фиксация полученных результатов;

  ·  использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

  ·  разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РПУР, особенно ситуации;

  ·преодоление  местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

  · отражение в решениях главных  достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;

  ·  осуществление мониторинга решений.

  Успешная  деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в  области управления.

  4.1 Требования к качеству управленческих решений

  Рассматривая  процесс принятия решений как  последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных  стадий – разработки решения и  его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.

  По  отношению к первому следует  применять понятие «качество», а  ко второму – эффективность. Таким  образом, качество управленческого  решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

  К числу таких характеристик следует  отнести:

  ·  научную обоснованность;

  ·  своевременность;

  ·  непротиворечивость;

  ·  адаптивность;

  ·  реальность;

  ·  полномочность;

  ·  директивность;

  ·  точность, ясность и лаконичность формулировки решения;

  ·  эффективность, экономичность и оптимальность;

  ·  комплексность.

  Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

  Таким образом, научная обоснованность решения  обеспечивается следующими основными  факторами:

  - учетом  требований объективных экономических  законов и закономерностей;

  - знанием  и использованием тенденций развития  объекта управления;

  - наличием  полной, достоверной и научно  обработанной информации;

  - наличием  специальных знаний, образования  и квалификации у ЛПР;

  - знанием  и применением ЛПР основных  рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

  Научная обоснованность управленческого решения  требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей  сложностью и все более, комплексным  характером решаемых проблем и последствий  принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

  Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом, следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям: действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других. Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

  Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

  Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

  Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

  Полномочность. Решение должно приниматься лицом или органом, имеющим право принимать именно это решение.

  Директивность. Принятое решение должно подразумевать обязательность его исполнения.

  Эффективность, экономичность и оптимальность. Требование эффективности означает обеспечение достижения цели; экономичности – оптимальное использование ресурсов организации (трудовых, финансовых, материально-технических). Требование оптимальности, подразумевает выбор, наиболее оптимального решения из набора альтернативных вариантов, для достижения наибольшего экономического эффекта от его реализации.

  Комплексность. Комплексность подразумевает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.

  Управленческое  решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку  несоблюдение хотя бы одного из них  приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

  4.2 Оценка качества  управленческих решений

  Виды  оценивания зависят от того, кто  и каким образом оценивает  работу.

  Самооценивание. В любую управленческую деятельность, входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, выполняющего работу. Без самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих неотъемлемое свойство процесса подготовки и принятия решений.

  По  своей природе, смыслу, назначению оценки качества собственной работы — это  самые тщательные, кропотливые, детальные  и емкие оценки, а при высоком  профессиональном уровне работника  — весьма квалифицированные и  глубокие. Зачастую мало кто, кроме самого работника, способен стой же полнотой устанавливать качество проделанной работы. В то же время, технология самооценки в значительной степени индивидуализирована, ее трудно регламентировать и контролировать, результаты оценок фиксируются в основном в памяти работника и недоступны всеобщему обозрению. Такие оценки субъективны, вследствие чего, они могут быть индивидуально - ориентированными.

  Оценивание  со стороны руководителей. Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему "внутренних" оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как руководители выступают в роли творцов центрального замысла при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества являются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны — контрольно - проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников.

  Оценки  качества со стороны руководителей, часто формируются в явном виде и доводятся до работников, как элемент управляющего воздействия, осуществляемого с целью направить работу в нужное русло, отыскать рациональное решение, устранить ошибки и просчеты отдельных работников. Аттестационное оценивание, качества работ и работников проводится периодически для проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, при выдвижении их на повышение. Оценивание работ руководителями, также осуществляется также при подведении итогов работы за определенный период. В то же время многие оценки качества управленческой деятельности, вырабатываемые руководителями, проводятся ими "для себя", для анализа вариантов управленческих решений, принимаемых самим руководителем, и отсеивания непригодных вариантов.

  Алгоритмы и процедуры оценивания качества управленческих работ их непосредственными руководителями, также как и самоконтроль сотрудников, чаще всего сугубо индивидуальны, опираются в основном на опыт и интуицию. Так как руководители и ведущие сотрудники. обычно имеют высокую профессиональную квалификацию, владеют навыками работы, глубоко понимают и воспринимают цели деятельности, их оценки качества в принципе могут быть наиболее представительными и достоверными. Однако и этим оценкам нередко присущ субъективизм.

  Оценивание со стороны заказчиков. Самые разные виды управленческих работ, связанных с подготовкой, проектов управленческих решений, программ, прогнозов, обоснований, аналитических материалов, выполняются по заказу внешних по отношению к исполнителям работ организаций. Чаще всего это работы, проводимые на договорных, контрактных началах или по указанию вышестоящих органов управления. Так как, заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ. Лишь в отдельных конфликтных ситуациях, когда оценки заказчиков и исполнителей расходятся решительным образом, назначается специальная комиссия, ее заключение становится важнее оценки заказчика.

  По  форме выражения оценок качества методы оценивания могут быть разделены на две группы: качественное суждение и количественная числовая оценка.

  Качественное  суждение относится к категории вербальных (словесных) оценок, не вписанных в регламентированную шкалу. Такие суждения чаще всего не упорядочены ни по составу используемых оценок, ни по их рангу. Уровень качества управленческих работ, выражаемый в виде качественного суждения, определяется по смысловому значению высказываемых оценок. Качественное оценивание должно, как минимум, давать ответ на вопрос, находится ли работа в зоне допустимого качества, то есть, удовлетворяет ли она предъявленным требованиям.

  Содержательность  качественных оценок значительно усиливается, если заранее предписано, какие стороны  качества работы они должны отражать (например, актуальность, новизну, эффективность, и др.), тем самым фактически формируется вектор оценок, компоненты которого соответствуют отдельным признакам или критериям качества.

  Количественные  оценки качества, выраженные в числовом виде, также имеют многостороннюю, недостаточно нормированную структуру. Числовые показатели качества управленческих работ могут быть как размерными, выраженными в определенных единицах измерения, так и безразмерными, относительными. Количественные оценки качества работы могут иметь разный вид.

  Если  оцениваются относительно однородные, сопоставимые работы, то допустима порядковая оценка, определяющая место данной работы в ряду сравниваемых по уровню качества. Это место устанавливается путем расположения работ в порядке возрастания или убывания качества, а также выделения работ, занимающих первые (призовые) места. Такой подход принято называть ранжированием, а сама порядковая оценка называется рангом или рейтингом.

  Шкальная (шкалированная) оценка, определяет качественный уровень работы по месту, занимаемому ею в заранее нормированной шкале категорий качества (например, возможно разделение работ по качеству на высшую, первую, вторую категории).

  Коэффициентная оценка выражается в форме коэффициентов качества, представляющих собой степень приближения или отношение определенного показателя качества работы к стандартному или базовому уровню этого показателя. Если базовый уровень принимается, равным единице, то коэффициент непосредственно характеризует, насколько оцениваемая работа не достигает или насколько оцениваемая работа превышает по качеству стандартную.

  Порядковые, шкальные, балльные и коэффициентные оценки пока не находят широкого применения при установлении качества управленческих решений, хотя имеется тенденция к расширению сферы их применения. Более приспособлены для установления качества управленческой деятельности уровневые и параметрические оценки.

  Уровневая оценка — это широко распространенная разновидность коэффициентной оценки, представляющая отношение критерия (показателя) качества данной работы к специально устанавливаемому базовому значению того же критерия. Управление принято считать качественным, если критерий качества, благоприятствующий его повышению, превышает базовое значение или проявляет тенденцию к росту, и наоборот.

  Параметрическая оценка – представляет абсолютное значение экономического показателя, определяемого в процессе разработки управленческого решения (темпы роста, пропорции, показатели эффективности, показатели экономии), анализ которого, позволяет судить о качестве формирования решения Чаще всего управленческое решение считают качественным, если оно благоприятствует или непосредственно предусматривает достижение высокого уровня тех показателей, которые характеризуют подъем производства, экономический рост, экономию ресурсов, уровень жизни.

  Выводы  по разделу  

  Качество  управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его разработки, не дожидаясь  получения фактического результата.

  Основными характеристиками качества управленческих решений являются: научная обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. 

  Заключение

  Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого  решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

  В литературе по менеджменту понятия  решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены  и взаимосвязаны, что часто употребляются  как синонимы.

  Процессы  принятия управленческих решений занимает центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

  Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений, является их междисциплинарный характер, объединение различных областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблема анализируется специалистами самого различного профиля, вкладывающими в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.

  В условиях рыночного механизма регулирования  экономики важнейшее место в  области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, поскольку именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты. 

  Литература   

  1. Батрик Р., «Техника принятия эффективных управленческих решений». 2006.г

  2. Башкатова Ю.И. « Управленческие  решения». Учебник. 2004.г

  3. Воронин В.Г., Кобулов Б.А., Гайдаренко  Л.В. « Управленческие решения». Учебно – практическое пособие. 2007.г

  4. Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. «Управленческие решения» Учебное пособие. 2009.г

  5. Пирогова Е.В. «Управленческие  решения». Учебное пособие. 2010.г

  6. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих  решений». Учебное пособие. 2007.г

  7. www. Lib.4i5.ru

  8. www.management.web-standart.net