Управление качеством инфраструктуры корпорации

Тема: Управление качеством инфраструктуры корпорации.

Постановка задачи: постановка и пути их решения.

   В настоящее время теория и практика менеджмента в России стоят на пороге радикальных изменений. Старые подходы к управлению бизнесом либо вовсе не работают, либо работают недостаточно эффективно с точкизрения акционеров, менеджеров, сотрудников, клиентов и других «заинтересованных лиц» компании.

   Поэтому необходимо изобретать, разрабатывать и внедрять принципиально новые и радикально более эффективные технологии и методики управления бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость, стоимость и эффективность бизнеса.

   Основными проблемами существующих методов и технологий являются следующие:

   -слишком высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от владельцев, генеральных директоров и топ-менеджеров такого уровня знаний и практических навыков, которые не могут быть получены в российских условиях. Вследствие этого, большинство российских компаний являются довольно слабо и неэффективно управляемыми (вопреки иллюзиям многих руководителей, владельцев и топ-менеджеров) и управление бизнесом происходит «по интуиции», что нередко приводит к очень серьезным и дорогостоящим ошибкам в управлении бизнесом, которых вполне можно было бы избежать.

   -чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и ключевыми специалистами в компании. Это касается как слабого использования компьютерных технологий для реализации рутинного труда, так и слишком высокий уровень принятия решений (низкую эффективность системы делегирования полномочий).

   -отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как вертикальных, так и горизонтальных). В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки, производство и т.д.) имеет свой собственный язык, предметную область, управленческие технологии, методики и т.д., которые очень плохо интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений, что не позволяет создать единый, отлаженный, эффективно работающий механизм бизнеса и приводит к значительным потерям времени, сил, энергий, а также к финансовым потерям (как прямых издержек, так и недополученной выгоды).  

 

    -это чрезмерное разнообразие технологий не позволяет создать

единую высокоэффективную  систему управления бизнесом, основанную на единых управленческих технологиях, нормативах эффективности и корпоративных  стандартах по вертикали и горизонтали.

   -существование в компании трех разных менталитетов – владельцев, наемных менеджеров и сотрудников и работников отделов информационных (компьютерных) технологий, а также огромное недопонимание между этими менталитетами. В результате мы имеем ситуацию «лебедя, рака и щуки», которая самым неблагоприятным образом влияет на эффективность, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании.

   -огромная пропасть между финансовыми и операционными менеджерами – финансовые менеджеры плохо понимают, как нужно ставить задачи операционным менеджерам для достижения максимальных финансовых результатов, а операционные менеджеры не умеют оценивать финансовые последствия принимаемых ими операционных решений, что приводит к крайне неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой эффективности бизнеса.

   -практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий, которые систематически занимались бы построением, развитием и оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей требованиям к информационному обеспечению руководителей, менеджеров и ключевых специалистов компании. Информационная разобщенность различных элементов компании, т.е., наличие в компании несовместимых  между собой «островков информации» вместо единого информационного пространства, совершенно необходимого для эффективного управления бизнесом и максимизации его стоимости.

   Следовательно, важнейшими задачами новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления) являются следующие:

   -радикальное упрощение управленческих технологий до уровня, доступного для понимания и эффективного использования подавляющим большинством владельцев, руководителей, менеджеров и специалистов российских компаний (с учетом их реального уровня знаний, навыков и временных резервов).

   -создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам).

 

   -построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и  интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений.

   -кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный).

   -обеспечение оптимального делегирования полномочий  - каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании – горизонтальном и вертикальном – где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнеса.

   -интеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнеса.

   -интеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнеса.

   -построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Фундамент корпоративной  инфраструктуры.

   Фундамент корпоративной  инфраструктуры управления (корпоративный  фундамент) должен состоять из  следующих элементов:

1. Системы горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов (корпорации в целом, отдельных проектов, подразделений и сотрудников), обязательных для исполнения (включая индивидуальный план для генерального директора компании, также обязательный к исполнению, как и план любого другого сотрудника компании).
2. Системы корпоративного законодательства («корпоративной конституции», бизнес-процессов, «зон ответственности», правил и процедур, системы эффективной материальной и нематериальной компенсации), обязательной/директора компании).
3. Четкой, ясной и прочной корпоративной культуры, максимально эффективной с точки зрения создания стоимости в корпорации.
4. Эффективной системы информационного обеспечения деятельности компании.
5. Команды сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании.

   Основными проблемами большинства российских (да и зарубежных) компаний являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недостаточно прочная интеграция существующих элементов этого фундамента.

   Следовательно, основными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент эффективного управления бизнесом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краеугольные камни  новой  инфраструктуры

 управления бизнесом.

   В графическом виде новая инфраструктура корпоративного управления может быть представлена в виде пентаграммы (пятиугольника), расположенного внутри круга. Вершинами пентаграммы являются стоимость (стоимостные модели), проекты, процессы (включая правила и процедуры) планы и персонал. Круг представляет собой электронное ведение бизнеса. Эти элементы представляют собой краеугольные камни  новой инфраструктуры управления бизнесом. Эти краеугольные камни действительно позволяют построить полностью единообразную (как горизонтально, так и вертикально) и высокоэффективную систему управлению бизнесом (а также в перспективе осуществить интеграцию различных компаний в единое электронное рыночное пространство).

   Действительно, каждый элемент компании имеет свою стоимостную модель, является частью одного или нескольких бизнес-процессов (реализованных как «традиционным», так и электронным образом) и/или проектов, имеет соответствующий план работы и выполняется соответствующим персоналом.

   Графическая схема новой инфраструктуры корпоративного управления приведена на рисунке 1.

Рисунок 1.