Управление персоналом как элемент управления организацией

- разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации

- разработка совокупности краткосрочных  обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ  психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов)

- фундаментальная подготовка управленцев  и специалистов в высших учебных  заведениях.

5. Мотивация и стимулирование. Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования: связанные с результатами деятельности; связанные со стажем деятельности; связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; связанные со статусом.

Развивая политику мотивации  и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

6. Взаимодействие. Политика направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию «формальность — неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного «андеграунда» и развивает способности персонала «морочить голову» руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел. Излишняя фамильярность разрушает объективность процессов оценивания и контроля, а также может существенно увеличить время перехода из фонового в более интенсивные режимы работы и т.д. В рамках этой политики кроме того достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Стратегия персонала  также включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение — стабилизировать  и сохранить наиболее полезных и  лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация  получает наиболее мощное конкурентное преимущество — компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

 

 

 

 

 

 

3. Управление персоналом в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ"

Начиная с 1995г. в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" идет непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие в 1994г. году заставил пересмотреть принципы, по которым это предприятие жило. Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 1995г. новая руководящая команда сделала ставку на построение специализированного предприятия нефтедобычи.

Прошедшие шесть лет  стали новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ": "инновационность, системность, динамичность".

Задачей управления Обществом  является создание структуры, способной  адекватно реагировать на изменения  внешних условий деятельности. Для  того чтобы система была динамичной, в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" был  произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам.

Не секрет, что добыча нефти и газа, как правило, ведется  вне главного офиса предприятия. В ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", например деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с удалением  от Центрального аппарата управления до 500км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи.

При построении управления по процессам происходит изменение  как характера деятельности, так  и, соответственно, изменение организационной  структуры. Подобные изменения порождают  определенные проблемы и требуют  особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.

В начале 2000 года руководством ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.

Формирование проводилось  посредством:

• выстраивания стратегических целей управления,
• создания действенной организационной структуры управления персоналом,
• формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.

В прежнем виде система  управления персоналом носила "учетно-регистрационный" характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.

В результате проведенного в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" мониторинга  были выявлены основные проблемы и  разработаны рекомендации по построению системы управления персоналом. Для  эффективной поддержки структурных  изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.

Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: "Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества".

В 2001 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа "специализации".

Для эффективного функционирования системы управления персоналом формируются  концептуальных основы, которые в  виде общих подходов и правил управления персоналом в нашем Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).

В Меморандуме сформулирована миссия Общества "Максимальное нефтеизвлечение за весь период эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах".

Кадровая Политика в соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.

В данной Политике четко  обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств  работников. В основу этих мероприятий  положены принципы, большинство которых  защищают права работника.

Кодекс работников ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" конкретизирует понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом.

Социальная политика направлена на повышение качества жизни работника ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", на сближение интересов Общества с интересами работников.

В Концепции охраны здоровья работников ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" реализован системный подход к организации работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников.

После определения основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом, настала  очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.

Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.

Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора  и отбора является то, что, отбор  происходит на основе соответствия требованиям  должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.

В стадии разработки находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.

Среди задач данного  документа - дать руководителям необходимые  для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.

В стадии запуска проекта  находится регламент оценки деятельности, цель которого - определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.

Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.

Сейчас на стадии запуска  находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.

Результаты аттестации должностей являются основой для  построения системы оплаты труда, материального  стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции.

Не были обойдены и  вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ" система "Персона" является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.

На всю разработку ушло чуть больше года. И уже сегодня компания получает результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.

В последние годы наблюдается  тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям  состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМНЕФТЬ", прошу мне поверить, очень существенно.

Иллюстрацией может  явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.

На ежегодный конкурс  молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.

Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет  неуклонно снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.