Управление развития персонала в организации

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. управление персонал

Методы управления персоналом

В зависимости от принятой стратегии методы управления персоналом условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

2.3Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения .Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются и реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др Рассмотрим организационную структуру системы управления персоналом на примере ООО «Эй-Пи Трейд».

ООО «Эй-Пи Трейд», являясь официальным дистрибьютором компании P&G, осуществляет процесс централизованного планирования «сверху вниз». Плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, главные направления и главные хозяйственные задачи развития компании. Кроме того, на этом уровне предпринимаются попытки объединить все звенья производственного механизма.На более низких ступенях управления, т.е. На уровне каждого из отделов компании, эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого из них. Это технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы поставок, продаж по всем видам продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями: начальниками отделов, менеджерами, планы утверждаются высшим управлением. Существующая в организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и, совместно с тем, предоставляет определенную самостоятельность отделам в разработке календарных планов на базе характеристик, единых для всей компании. Для того чтобы иметь возможность верно найти цели и задачи для каждого отдела, управление компании обязано располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные содержатся в программах маркетинга которые ложатся в базу разработки плана по всем отделам. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на различных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет в плановый комитет, состоящий из управляющих отделов компании во главе с директором. Плановый комитет подготавливает решения по более принципиальным проблемам стратегии и политики компании, выполняет координационные и аналитические функции, участвует в формулировании главных целей и задач компании на длительную перспективу. Подготавливаемые плановым комитетом рекомендации выносятся на рассмотрение и, после одобрения, включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития компании. На этом уровне управления компанией формируются исходные положения для рационального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода. в собственной деятельности применяет два вида планирования: долгосрочное либо стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, маленькой группой профессионалов при высшем руководстве компании, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых компанией на базе экономического анализа рыночной ситуации. Цель стратегического планирования − дать обоснованную оценку будущей рентабельности отделений и филиалов, на данной базе далее принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности либо внедрения в новейшие сферы деловой активности. Текущее либо годовое планирование основывается в ООО «Эй Пи Трейд» на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение описывает планируемый на текущий год размер продаж, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новейших видов продукции. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также инсталлируются задания для более низких уровней управления.

Характер планирования зависит от структуры компании основной упор в планировании делается на разработку структуры компании и обоснование новейших инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку конкретно там имеется вся информация. Поэтому в подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение тут играют цели: увеличение доли на рынке, рост размера продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в компании равен пяти годам, а прогнозирование охватывает долгий период на перспективу. Контроль за деятельностью компании осуществляется на базе денежных характеристик конкретно высшим управлением компании.Основная цель управления ООО «Эй-Пи Трейд» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данной торговой компании и способных обеспечивать главные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персоналом торговой компании базируется на следующих главных принципах:

1. Система формирования и использования персонала торговой компании обязана быть подчинена общей стратегии его развития.

2. В процессе управления персоналом обязана преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных профессионалов и менеджеров заменить еще труднее.

3. В процессе управления персоналом маленьких магазинов следует отказываться от твердой классификации работ. Большая эффективность использования персонала таковых магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого размера различных видов работ.

4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, обязан осуществляться на конкурсной базе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам − основным менеджерам и специалистам торговых компаний.

5. В процессе формирования и использования персонала нужно учесть трудовую мотивацию главных работников и стремиться к её реализации в рамках возможностей торговой компании.

6. В процессе управления персоналом торгового предприятия обязаны учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда.

Управление численностью и составом работников ООО «Эй-Пи Трейд» является более ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торговой компании. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация издержек труда на выполнение главных видов работ, связанных с деятельностью торговой компании, и обеспечение наполнения нужных рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ.

1. Проектирование трудовых действий в ООО «Эй-Пи Трейд» предугадывает определение общего размера работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей.

2. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предугадывает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников работающего компании предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций конфигурации его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в согласовании с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торговой компании.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством либо сверх размеров, установленных работающим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год.

Для того, чтобы результаты контроля ООО «Эй-Пи Трейд» можно было оценить более эффективно, конечные цели и ключевые результаты обязаны быть четко определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль в ООО «Эй-Пи Трейд» ориентирован на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их заслуги, до этого всего, в разрезе года. Их оценивают на уровне компании, подразделения, работника. Контроль обязан быть ориентирован на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Рассматривая систему контроля в ООО «Эй-Пи Трейд», нужно последовательно проанализировать применяемый вид контроля в компании. Контроль в ООО «Эй-Пи Трейд», это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он нужен для обнаружения и разрешения возникающих проблем ранее, чем они станут очень серьезными, и может также употребляться для стимулирования удачной деятельности. Процесс контроля в компании состоит из установки стандартов, конфигурации практически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Организационные структуры управления − тот связывающий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности нужна определенная организационная структура, которая отвечала бы конкретно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфичных условиях.

3.Состав функциональных подсистем

Система управления персоналом организации включает в себя подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет:

·  управление организации в целом;

·  управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы системы управления персоналом организации:

1.Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции:

·  разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

·  анализ кадрового потенциала,

·  анализ рынка труда,

·  организация кадрового планирования,

·  планирование и прогнозирование потребности в персонале,

·  организация рекламы,

·  поддержание взаимосвязи с внешними источниками,

·  обеспечивающими организацию кадрами.

2.Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:

·  организацию найма персонала,

·  организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала,

·  учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,

·  профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала,

·  управление занятостью,

·  документационное обеспечение системы управления персоналом.

3.Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

·  анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

·  анализ и регулирование отношений руководства,

·  управление производственными конфликтами и стрессами,

·  социально-психологическую диагностику,

·  соблюдение этических норм взаимоотношений,

·  управление взаимодействием с профсоюзами.

4.Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как:

·  соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,

·  соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,

·  военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5.Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

·  обучение, переподготовку и повышение квалификации,

·  введение в должность и адаптацию новых работников,

·  оценку кандидатов на вакантную должность,

·  текущую периодическую оценку кадров,

·  организацию рационализаторской и изобретательской деятельности,

·  реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,