Управление в Японии

Управление  в Японии

Характерные признаки японского управления.

1) Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения.

2) Гласность  и ценности корпорации. Когда  все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры, работники администрации,  дают существенные результаты. Японская  система управления старается  создать также общую для всех  работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких  как приоритет качественного  обслуживания, сотрудничество рабочих  с администрацией, сотрудничество  и взаимодействие отделов. Управление  стремится постоянно прививать  и поддерживать корпоративные  ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства, качественных  характеристик производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Руководители  ежемесячно проверяют статьи  доходов, объем производства, качество  и валовую выручку, чтобы посмотреть  достигают ли цифры заданных  показателей и чтобы увидеть  грядущие трудности на ранних  этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное  на качество. Президенты компаний  на японских предприятиях чаще  всего говорят о необходимости  контроля качества. При управлении  производственным процессом их  главная забота - получение точных  данных о качестве. Личная гордость  руководителя заключается в закреплении  усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управленческий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

6) Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров является  чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

7) Переход от  системы «оплаты труда по старшинству» к различным формам оплаты труда рабочей силы, основанным только на результатах труда.

8) Объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событием стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний

(«Рэнго»). Она объединила в своих рядах более 5.5  млн. человек - это

половина всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. 

Положительные черты:

Главной целью  традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может  игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников. Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх. В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации. Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность. Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи. Также к плюсам относятся: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

Отрицательные черты:

При свободной  системе найма открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне. Изменение так называемой «трудовой философии» , то есть отношение к труду самих работников, по моему мнению относится к минусам. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего” предприятия и начать собственное дело. Слишком высокий возрастной состав персонала. 
 
 
 

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования  менеджер распределяет среди сотрудников  задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как  времени для выполнения работы в  таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным  оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. 

Основные правила  работы менеджера при делегировании  полномочий: понимание главных целей  решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и  контроль за работой сотрудников.

Правила делегирования. 
Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. 
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. 
Будьте готовы поддерживать своих делегатов. 
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным. 
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта "испорченного телефона". 
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. 
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений. 
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Что же стоит делегировать.

1. Рутинная работа. Негоже руководителю самостоятельно сортировать письма на отзывы, рекламу, предложения и приглашения. Для этого и набираются помощники и секретари.
2. Специализированная работа. Каждый должен заниматься тем, чем умеет. И если начальник не в силах нормализовать психологическую атмосферу в коллективе, то лучше передать эту задачу специалисту.
3. Частные вопросы. То, что можно решить без руководителя, лучше решать без него. Например, как представлять проект на совещании (в форме доклада или наглядного материала), каждый сотрудник в состоянии решить самостоятельно.
4. Подготовительные работы обычно тоже перепоручаются, а руководитель знакомится только с конечным результатом и с ним уже и работает. Таким образом, начальник лишь получает список с именами лучших клиентов, или поставщиков, или заказчиков, но сам он не участвует в составлении такого перечня.
5. Делегированию обычно подлежат долгосрочные проекты, которые не требуют немедленных решений. У руководителя и срочных вопросов достаточно. Те вопросы, решение которых еще требует предварительной подготовки, сбора материалов, составление планов и необходимых расчетов, передаются для доработки подчиненным.