Успешное ведение переговоров

     Подготовка  участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

     Каждый  руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

     Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

     Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

     Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

     После 90 минут работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

     Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

     Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для  неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

     Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

     Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением. 

     1.3 Искусство ведения переговоров 

     Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

     Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно участвующих в переговорах. Процесс переговоров с позиции сотрудничества распадается на три процесса: адекватная коммуникация; эффективное просвещение; ответственное использование власти.

     При правильном применении правил и психологических  приемов, можно добиться наиболее благоприятных  условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия.

     Переговоры  состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

     Как спланировать переговоры, чтобы они  прошли успешно

     Каждое  заключение сделок предполагает совпадение зачастую очень разных интересов. Совместное обсуждение проблем и нахождение приемлемого решения удается лишь тогда, когда обе стороны уходят с переговоров с чувством, что они извлекли выгоду из подписанного соглашения.

     Основные  вопросы планирования процесса переговоров:

1. Определение цели (чего я хочу добиться):
1. На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?
2. Какие альтернативы имеются у него и у меня?
3. Каких высказываний следует избегать?
4. Кто конкретно мог бы поддержать мои представления?
5. Какие очередные шаги необходимо предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?
6. Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?
2. Какую ситуацию я выберу:
1. Какую точку зрения я с большей вероятностью выбрал бы?
2. Кто из участников переговоров мог бы отклонить мои предложения?
3. Каков интеллектуальный уровень партнера?
4. Какого порядка размещения участников переговоров следует ожидать/добиваться?
5. В каком помещении состоятся переговоры?
6. Какие уступки с моей стороны возможны?
3. Чему партнер по переговорам придает особенное значение:
1. Какой цели он добивается?
2. Что он должен оправдывать перед своим руководством?
3. Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на переговорах?
4. Как я действую:
1. Какое время/место переговоров я предлагаю?
2. Какие нейтральные службы (адвокат, консультант) я могу привлечь для переговоров?
5. Какие графические изображения/коммуникативные средства могут оказать помощь в переговорах?

     Подготовка к переговорам

     Во-первых, следует точно знать, чего мы хотим  добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться к взаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в будущем. Необходимо четко и одной фразой сформулировать цель, чтобы потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.

     Хорошо  также определить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Например, цель — поступить в институт — можно разделить на несколько этапов — успешную сдачу каждого экзамена в отдельности. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату?

     Надо  заранее прорепетировать возможный  ход переговоров, учитывая ваши сильные и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить и возможные пункты конфликта, чтобы не быть поставленным в тупик неожиданным ответом оппонента. Также следует прикинуть, на какие крайние уступки по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.

     Виды  завершения переговоров

     Компромисс. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует  добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

     Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

     Консенсус. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

• Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
• Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.
• Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

     Необходимо  прислушаться к выдвинутым на переговорах  контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

     Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения. 

     1.4 Семь мифов об эффективных  переговорах 

     Переговоры  являются ключевым моментом любого бизнеса. Но увы, в школах и вузах никаких знаний на этот счет нам обычно не преподают. Поэтому все, что касается переговоров, мы обычно приобретаем путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось множество учебников и пособий, где представлены соответствующие теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из вас «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…» В результате, вместе с собственным жизненным багажом, с годами мы параллельно приобретаем и некоторое количество заблуждений. Эти заблуждения (я предпочитаю называть их мифами) камнем повисают на нашей шее. На первый взгляд они достаточно разумны и вроде бы соответствуют действительности. Опять таки — с позиций обычного здравого смысла. Но отнюдь не с точки зрения профессионального бизнес-психолога. Попытаемся проанализировать самые распространенные мифы, снижающие эффективность проведения переговоров.