Виолентная (“силовая”) стратегия

Виолентная (“силовая”) стратегия. 

Виолентная  стратегия характерна для фирм, действующих  в сфере крупного, стандартного производства продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности). Виоленты — фирмы  с наступательной “силовой” стратегией, действующие в сфере стандартного крупного бизнеса. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия — “группа львов”, “могучие слоны” и “неповоротливые бегемоты”. 

Фундаментальный источник силы фирм, придерживающихся виолентной стратегии, заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга продуктов. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, связанными с разработкой новых продуктов, развитой сбытовой сетью и крупными рентабельными компаниями. 

Стратегия виолентов  проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе — не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позиции монополиста. Она — следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой продукт такого спроса не порождает. 

Критики крупных  фирм часто говорят, что история  выбила у тех основной козырь —  тактическое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Доля правды в таких утверждениях есть — конкурентное давление со стороны мелких фирм усиливается во всем мире, а русские гиганты пока не адаптировались к рыночным условиям. 

Однако, чтобы  ни говорили о крупных фирмах, во всех странах люди ездят на “Тойотах”  или “Жигулях”, хранят продукты в  холодильниках “Сименс” или “ЗИЛ”, курят “Мальборо” или явскую “Яву”  — словом, удовлетворяют свои ходовые  потребности за счет продукции крупных фирм. Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Десятилетиями в число крупных входит один и тот же набор фирм. Даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживающиеся виолентной стратегии, либо эволюционирующие в ее направлении). 

Нынешнее время  — не лучшее для отечественных  виолентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом) относится большинство крупных предприятий. Мощное производительное оборудование — сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее в силу исторических особенностей развития хозяйства России именно крупные предприятия составляют костяк экономики страны, и от выработки или эффективной рыночной стратегии во многом зависит будущее России. 

Патиентная (нишевая) стратегия. 

Патиентная  стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевать максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные инновационные продукты она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Следовательно, патиенты — фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие специфические, растущие или сформированные под действием моды, рекламы и т. п. требования покупателей. 

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? 

В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются — гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущества получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть “хитрыми лисами”. 

Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. 

Для фирм нашей  страны патиентная стратегия имеет  особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишнее для российских фирм, особенно в схватке с фирмами-нерезидентами. 

Вероятно, в  недалекой перспективе в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие российские передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Для этого они располагают  неплохими исходными позициями: элитной рабочей силой, современным оборудованием, опытом “штучного” и мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией, которая является преимущественно инновационной. 

Коммутантная (приспособительная) стратегия. 

Коммутантная  стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. 

По своей  природе спрос всегда имеет точечное локальное происхождение: у данного  потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась потребность  в том-то и том-то. Совпадение в  общих чертах запросов больших групп  или отдельных слоев потребителей плюс наличие тактической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты. 

Коммутанты  — фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес и ориентирующиеся на удовлетворение потребностей местного рынка. Их роль огромна в поддержании общего уровня научно-технического развития общества. 

Создаваемые каждый раз для каждого конкретного  случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. 

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов — словом, всего, чем сильны другие фирмы, — приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. 

Такая безличность  послужила основанием присвоения коммутантам названия “серые мыши”. Фирмы-“мыши”, однако, имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной неуклонностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. 

Именно коммутантная стратегия преобладает среди  новых частных фирм. Старейшие  из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период “иномарок”, поменяли еще целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными продуктами порождает мгновенную смену рода деятельности частных предпринимателей. 

С точки зрения интересов всей диагностики, роль фирм-коммутантов вполне почтенна (хотя в странах с развитой рыночной экономикой, в отличие от современного российского, они в основном концентрируются не в торговле, а в производстве и сфере услуг, где они создают и производят новые продукты). Компании-коммутанты появляются там, где:

другие предприятия  неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

места для  других конкурентов просто физически  нет (бензоколонка, кафе, магазин в  маленьком поселке);

прочие фирмы  не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерские, косметические салоны, семейный врач). 

Эксплерентная (пионерская) стратегия. 

Эта стратегия  конкурентной борьбы связана с созданием  новых или с радикальным преобразованием сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности), а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. 

Эксплеренты — это фирмы, специализирующиеся на создании новых и радикальных преобразований старых сегментов рынка, они играют важнейшую роль в создании наиболее значительных достижений научно-технического прогресса. 

Главный фактор эксплерентов связан с опережениями во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с “первыми ласточками”, раньше других начинающими обживать земли. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. 

Эпохальные  изобретения не делаются по заказу. Еще до начала разработки можно уверенно утверждать, что шансы на успех  минимальны. Здесь-то и сказывается  разница стратегии. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового продукта стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать не проверенных проектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее тактических идей перевернет рынок, и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. 

Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный тактический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-“ласточек”. 

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию  в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до этого момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше похожа на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. После долго-жданного прорыва надобность собственно пионерской стратегии отпадает; перед фирмой встают прозаические задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д. 

Словом, даже в самом удачном (крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все  трудности в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому виду стратегии. Недаром отдельные маркетологи сравнивают фирму-пионера с еще одним зверем — “слонопотамом” — загадочным созданием, которое безуспешно пытался поймать Винни Пух и которое при проверке оказывалось каким-нибудь другим животным. 

В современной  России эксплерентов мало, но и в  странах с развитой рыночной экономикой их количество незначительно. Поэтому  данные фирмы пользуются максимальной поддержкой государства, так как они являются проводниками научно-технического прогресса в различные сферы экономики.