Власть, как регулятор управленческой деятельности

Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей.

Ориентированный на работу руководитель заботится прежде всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения производительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человеческих отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (стилей) лидерства».

1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.

2.     Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авторитарные отношения с подчиненными, эти руководители допускают их к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Руководители в этой системе соответствуют типу благосклонного автократа.

3.     Консультативная система. Здесь руководители проявляют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует двухстороннее общение и консультативные контакты между руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но подчиненным доверяются многие

конкретные решения.

4.     Партисипативная система. Она предполагает самоуправление и основана на участии работников в принятии основных решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты между подчиненными и руководителем взаимодоверительны, имеют дружеский характер, принятие решений децентрализовано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой системы соответствуют руководителям, приветствующим участие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарной системы они ориентированы на человека, а не на работу.

Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как углубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.

Общая особенность всех этих подходов — их одномерность, наличие какого-то одного параметра для выделения стилей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, который разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.

Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.

1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.

2. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.

3. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.

4. Организационное управление («организация»). Стремясь обеспечить приемлемое качество, руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

5. Групповое управление («команда»). Исполнители сознательно приобщаются к целям организации. Руководитель добивается этого благодаря постоянному вниманию одновременно к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее успешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие человеческие отношения и высокие результаты организационного функционирования.

Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это — характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.

Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в

определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1)      отношения между руководителем и подчиненными;

2)  структура задачи, ее параметры — четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

3) должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.

Каждый параметр можно описать на максимальном и минимальном уровнях.

Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.

Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного контроля — демократическое.

Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.

Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, поскольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу. В работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.

Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология «соучаствующего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:

1)     регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2)     открытость в их отношениях;

3)  привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;

4)  делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;

5)     участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;

6)     создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки качества);

7)     предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи, что способствует развитию инновационных процессов.

Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.

В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.

В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями — хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера.

Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.

1.        По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и лидер-исполнитель.

2.      По стилю активности: авторитарный и демократический лидеры.

3. По характеру деятельности: универсальный и ситуативный лидеры.

Л. И. Уманский предлагает различать шесть типов лидерства посредством комбинации этих трех критериев: организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоционального настроя, умелец и лидер эмоционального притяжения.

Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в работу группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский называет четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.

Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерства, включающую в себя следующие типы лидеров:

Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам.

Фанатик — увлечен своей научной работой, от других требует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым.

Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на перспективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к руководству, не любит задач, требующих усидчивости.

Эрудит — отличается исключительной памятью, повышенным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но нерешительным в суждениях.

Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков поведения коллег.

Независимый — надеется только на себя, скептически относится к коллективной научной работе.

В практике управления считается, что соединение руководства и лидерства в одном лице является оптимальным вариантом. Это так, если позиция руководителя совпадает с позицией делового лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера может стать негативным фактором.

Часто встречающийся и наименее удачный вариант — несовпадение роли руководителя и лидера.

Организация — это формальная структура неформальных групп. Чтобы выстроить ее оптимальным образом, следует выдвигать на руководящие должности тех людей, которые уже выделились как лидеры.

Руководство и лидерство — наиболее развивающееся направление теории управления. Огромно количество работ, выполненных по этой теме.

Концепция «вертикального диадического обмена в организационном лидерстве» Д. Грена установила очень важный факт. Руководитель может придерживаться различных управленческих стилей при взаимодействии с различными подчиненными. Последние две категории: «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Различаются они по трем основным параметрам: степени квалифицированности, степени доверия к ним, готовности к ответственности. Члены «ин-групповые» характеризуются этими чертами со знаком «плюс», а «аут-групповые» — со знаком «минус». Руководитель в отношении первых должен действовать партисипативным и демократическим стилем и неформальными методами, в отношении же вторых — формальными методами и авторитарным стилем.