Внешняя среда организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Колледж индустрии питания, торговли и сферы услуг

 

 

Контрольная работа №______________вопросы_______6,9,13_________

 

По___________Стратегический менеджмент________________________

Студента____5_____курса, специальности_______менеджмент____________

 

Ильичевой Евгении

Фамилия, имя, отчество полностью

Шифр__3427_______     Группа №______8502_________

Обратный адрес_______________________________________________________

Оценка работы_____________________Дата проверки______________________

Подпись преподавателя_________________________

Дата поступления контрольной  работы в техникум_________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Внешняя среда организации, ее характеристика.

 

 

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возникающие

в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но

оказывающие или могущие  оказать воздействие на её функционирование и поэтому

требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную

деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по

вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма  в процессе управления

сама определяет, какие  факторы и в какой степени  могут воздействовать на

результаты её деятельности в настоящий период и на будущую  перспективу,

вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой

конкретных средств и  методов для принятия соответствующих  управленческих

решений. Причём прежде всего  выявляются и учитываются факторы  внешней среды,

оказывающие воздействие  на состояние внутренней среды, оказывающие

воздействие на состояние  внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации  является источником, питающим организацию

ресурсами, необходимыми для  поддержания её внутреннего потенциала на должном

уровне. Организация находится  в состоянии постоянного обмена с внешней

средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней

среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации,

находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность  того, что

организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может

ослабить её потенциал  и привести ко многим негативным для  организации

последствиям. Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого

взаимодействия организации  со средой, которое позволило бы ей поддерживать её

потенциал на уровне, необходимом  для достижения её целей, и тем  самым давало

бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести

эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое  представление как

о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о

внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней  организацией.

При этом и внутренняя среда  и внешнее окружение изучаются  стратегическим

управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрывать те угрозы и

возможности, которые организация  должна учитывать при их достижении. И

поскольку каждая фирма, действующая  в условиях рыночных отношений, постоянно

подвержена воздействию  внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды

требуют постоянного внимания и ведутся на систематической  основе с

применением методов системного анализа и компьютерной техники.

    

 

 

Характеристика внешней  среды организации

 

     

Выделяют следующие  основные характеристики внешней среды: 
 

• взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
• сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
• подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

 
Среда прямого  воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. 
 
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

 

 

9. Локальная и глобальная стратегия, их характеристика.

Глобальная конкуренция промышленности, отраслях, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. В любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе «эффект масштаба», или степень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном ил»! на национальном уровне. Случай борьбы «Гудийр» против «Мишлэн» помогает провести следующие различия. Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование бштв за национальные рынки, чтобы укре-пить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.  
Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.  
 
Глобальная конкуренция — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.  
 
Стратегическое планирование. Совет директоров анализирует конкурентные преимущества и потенциальные возможности компании, а также ее слабые стороны и угрозы, возникающие в ходе ее деятельности. При этом используется ситуационный анализ для исследования как внутренних, так и внешних условий, в которых может оказаться корпорация. Члены совета директоров и высшие менеджеры на основе анализа этих факторов осуществляют стратегическое планирование, привлекают и распределяют необходимые для этого ресурсы, прогнозируют прибыль компании, доходы акционеров, обеспечивая при этом финансовую безопасность инвесторов, поставщиков и сотрудников компании. При стратегическом планировании необходимо учитывать, что глобальная конкуренция привела к сокращению сроков производственных циклов. Члены совета директоров и менеджеры должны ускорять подготовку условий к производству новой продукции и созданию нового комплекса услуг. Для этого используются многие факторы, среди которых укрепление связей с потребителями, постоянное совершенствование производства, ускорение инноваций и др. Важной задачей является замена устаревшей продукции и услуг их новыми, более рентабельными видами, чтобы обеспечить экономическую стабильность не только корпорации в целом и доходов ее акционеров, но и прибыли инвесторов.  
В свете динамичных изменений одного из самых развитых и индустриализированных регионов мира многие американцы начинают понимать, что они не могут больше самодовольно сидеть без дела, поступая так, как если бы мировая экономика была по-прежнему ориентирована на экономику США и доллар. Действительно, многие начинают понимать, что нельзя и дальше оставаться в стороне от международного экономического развития. В 1990-е годы мир стал конкурентной сферой, и глобальная конкуренция за мировое господство обнаруживает некоторые признаки ослабления.  
Требования экономической среды Удовлетворение основного спроса Ускорение роста Учет предпочтений потребителя Замедление роста Интернационализация Распространение технологии Возможности роста исчерпаны Глобальная конкуренция Стагфляция Предел роста Социально-политические требования  
Глобальная конкуренция — форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.  
Глобальная стратегия — одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.  
На эффективность стратегии компании оказывают влияние производственные характеристики и политика, проводимая местным правительством. Например, глобальная стратегия фирмы может быть эффективной в той сфере производства, где предпочтения и вкусы потребителей разных стран не слишком различаются, а стандартные продукты могут быть проданы на любом рынке. Кроме того, она может быть эффективной при минимальном вмешательстве правительства в сферу производства. Различия, обусловленные внешней средой компании, а также культурные особенности стран создают дополнительные трудности для менеджеров. Поскольку на процесс формирования стратегии оказывают влияние традиции, уровень образования и квалификации работников, корпоративная культура и др., менеджеры в разных странах действуют с учетом этих особенностей. Существуют поэтому различия между западными и восточными процессами формирования стратегий. теория множественности целей, когда глобальная стратегия направлена на реализацию многих целей и отрицается максимизация прибыли в качестве главной цели; 
Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.  
Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех случаях, когда существуют предпосылки для «глобальной интеграции» (например, рынок потребительской электроники: здесь большинство покупателей предпочитают стандартные радиоприемники, CD-плейеры, телевизоры).  
Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуществления

 

13.Шаги стратегического планирования.

 

Шаг 1. Опрос персонала. Мнение тех, кто изо дня в день непосредственно  занимается обслуживанием клиентов, обязательно следует учитывать  при стратегическом планировании на предприятии. Вовлечение исполнителей в процесс планирования поможет  к тому же заручиться поддержкой «критической массы» персонала, когда придет время  воплощать задуманное в жизнь. И  тут можно задать сотрудникам  три простых вопроса:

1) Что, по вашему мнению, нашей  компании следует начать делать?

2) Что нам следует перестать  делать?

3) Что мы должны продолжать  делать?

Результаты опроса необходимо сделать  прозрачными и опубликовать их дословно (за исключением тех случаев, когда  это может спровоцировать нападки  на «инакомыслящих») на внутреннем стиле  организации.

После завершения процесса стратегического  планирования на предприятии обязательно  сообщите сотрудникам, какие из их идей вы учли в обновленной стратегии  компании. Еще важнее объяснить им, почему вы отвергли те или иные предложения. Это способствует росту доверия  и побуждает сотрудников к  более активному участию в  процессе в будущем.

Шаг 2: Общение с клиентами. Клиенты  обычно не любят участвовать в  письменных опросах. Членам управляющей  команды желательно определить 10 или 20 главных клиентов и позвонить  им. Знать предпочтения клиентов –  это очень важный момент в разработке стратегического планирования на предприятии. Но не спешите сразу спрашивать, что они думают о ваших продуктах  или услугах. Сначала пусть они  поговорят на тему, которая им интересна, — о себе, любимых! Задайте им следующие вопросы:

1) Как у вас дела? Вы хотите  понимать, какие вызовы стоят  перед вашими клиентами. Каковы  их приоритеты в наступающем  году? Вырастет ли у них оборот, снизится или останется на  прежнем уровне? Зная предчувствия  десяти ключевых клиентов, вы  можете спрогнозировать собственную  выручку лучше, чем полагаясь  на прогнозы десяти ведущих  экономистов!

2) Что творится в вашей отрасли?  Этот вопрос дает вам шанс  определить тренды, которые могут  повлиять на облик ваших продуктов  или услуг. И кроме того, вы  поймете, чем занимаются ваши  потенциальные клиенты в тех  же отраслях.

3) Что слышно о наших конкурентах?  Если вы думаете, что ваши  клиенты не находятся на радаре  у конкурентов, значит, вы просто  зарыли голову в песок. Лучше  взглянуть на конкурентов глазами  клиентов, а не полагаться на  свои собственные ощущения.

4) Как вам наши продукты и  услуги? Конечно, необходимо задать  и этот вопрос, но лишь в  самом конце беседы.

Шаг 3: Тщательный финансовый анализ. Анализ финансовых возможностей является одним из ключевых составляющих в стратегическом планировании на предприятии. Начните с ранжирования ваших продуктов и услуг по степени их влияния на валовую прибыль. Также проранжируйте их но объему генерируемой выручки и уровню прибыльности. Вам нужно выявить продукты и услуги, которые обеспечивают 85% финансового результата.

Проделайте то же самое с вашими клиентами. Потом с каждым отделом, офисом, точкой продаж и отдельными продавцами. Разбивайте данные любым  имеющим смысл способом, чтобы  увидеть, как правило «80/20» (Двадцать процентов ваших продуктов, клиентов, продавцов и т.д. приносят больше пользы, чем оставшиеся 80%).

Шаг 4: Запустите данные в работу. Добавьте к собранной информации SWOT-анализ вашего бизнеса — и  вы готовы к сессии стратегического  планирования на предприятии. Информацию лучше собирать заранее, чтобы не создавать суету перед назначенной  датой. Кстати, и финансовые диаграммы  стоит обновлять еженедельно  — ведь вас интересуют тренды, а  их проще распознать на длительных отрезках времени. Но если вы этим не занимались в течение года, то лучше иметь  сиюминутный срез, чем не иметь  вообще никакого стратегического планирования для предприятия.