Внутренняя и внешняя среда организации

 

Чем старше респонденты, чем ниже уровень их образования, тем труднее они приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки зрения выбора жизненной стратегии и преобладающих мотивов трудового поведения. В частности, степень адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления респондентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участники опроса оценивают свою приспособленность к новым условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и от традиционных).

 

Далее, чем выше уровень адаптации  респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы «успешности» в жизни и трудовой деятельности, и реже — «объективные», «внешние» или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой степенью адаптации считают залогом успеха хорошее образование и квалификацию (54% - первая позиция в рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способности и таланты (26% — третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой группы не отметил «ловкость, умение обмануть» в качестве необходимых для достижения успеха.

 

Для сравнения: представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они придают большое значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни невозможно без «подключения» социально неодобряемых личностных качеств — ловкости и умения обмануть (14% и 18% для средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно).

 

Итоги исследования

 

Данные исследования не только позволили  количественно оценить «соотношение сил» в коллективе предприятия и описать социально-демографические признаки представителей групп металлургов, различающихся по уровню адаптации к переменам. Они дают возможность раскрыть поведенческие установки этих людей, фиксируют «глубинные» различия в структуре мотивов их деятельности. А значит, появляется основа для разработки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и его подразделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики информационной политики, на улучшение действующей системы мотивации труда, взаимоотношений в коллективах и т.п.

 

Таким образом, социологические исследования на «Северстали» перестают быть просто неким «термометром» настроений. Они не только дают возможность держать  «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обоснованные данные о состоянии организационной культуры, но и позволяют заглянуть в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в общественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной социальной среды как в подразделениях предприятия, так и вне его. Думается, разработки социологической службы могут быть полезны не только «Северстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами.

 

И, конечно, хочется верить, что они будут интересны научному сообществу. Ведь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднимаемся до серьезных обобщений и выводов, на более высокий уровень социологических знаний.

 

 

Заключение.

 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по—разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

 

С точки зрения практики представляет значительный интерес состав элементов  механизма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной работы предприятия. В связи с этим предлагается следующий состав данных элементов.

 

1. Потребность приверженности предприятию

 

гарантия занятости;

 

общественное признание достижений;

 

организация отдыха персонала;

 

организация работы пунктов общественного  питания;

 

обеспечение персонала детскими дошкольными  учреждениями;

 

2. Потребность хозяйского отношения  к собственности предприятия  и организации производственного  процесса

 

— разработка состава ценностей  предприятия, образцов нормативного поведения;

 

— пропаганда нормативного отношения  к собственности предприятия, к  организации производственного  процесса.

 

3. Потребность в ответственности  и инициативности

 

оценка текущей деятельности;

 

аттестация;

 

организация работы научных конференций, семинаров.

 

4. Потребность в комфортности  условий деятельности

 

четкое разграничение прав и  обязанностей работников;

 

обучение навыкам нормативного делового общения;

 

управление социально-психологическим  климатом в первичном трудовом коллективе.

 

5. Потребность участия в прогрессивных  переменах

 

возможность участия в разработке нового;

 

возможность участия в реализации нового;

 

ротация труда.

 

То есть создать все условия  для обеспечения благоприятного производственного климата в различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия в условиях конкуренции.

 

 

Список используемой литературы:

 

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. –  М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр.

 

Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд-во Инфра – М, 2002 г. – 216 стр.

 

Виханский О.С. Менеджмент. – М., Изд-во Гардарики, 2002 г. – 528 стр.

 

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр.

 

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –  М., Изд-во ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр.

 

Максимцов М.М. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ, 1999 г. – 343 стр.

 

Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С.-Петербург, Изд-во Питер, 2004 г. – 639 стр.

 

Хохлова Т. П. Организационное поведение. –  М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. – 167 стр.

 

Цыпкин  Ю.А. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ  – ДАНА, 2005 г. – 439 стр.