Взаимодействие человека и организации

Третий тип  в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый  тип, в основе также имеет компенсацию  в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять "правильные" действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

Рассмотренные в данном реферате вопросы научения поведению говорят о том, что  человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя  свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Построение  матрицы разделения административных  задач

Список условных обозначений, которые символизируют те или  иные аспекты деятельности, по осуществлению задач управления:

Я - единоличное решение  и персональная ответственность  за решение задачи (с подписью); Ю  – персональная ответственность  за решение задачи при коллегиальной  форме принятия решения (с подписью);

Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи; 

П – планирование; О  – организация; К – контроль;

Х – координация совместных усилий участников процесса;

М - подготовка предложений; С – согласование, визирование;

Н – нововведения;

+- - расчетные операции, необходимые для осуществления задачи.

Матрица разделения административных задач управления.

№ п\п	Функции, решаемые в структурных подразделениях	Генеральный директор	Зам. ген. директора по кадрам	Финансовый директор	Технический директор	Производственный отдел	Информационный отдел	Коэффициент труда Кт
	Разработка перспективных планов	ЮХ  ПН	РХК	ЮХ П	ЮХ  М	МН	МН	17
	Стратегия организации	ЮП  К	РМ	РМ	РМ	М+-	МН	13
	Работа        по обеспечению ресурсами	ЮС	ЮП  ОХ	РС К	ПОК	МН	М	15
	Изучение спроса на продукцию	ЮК	Р	МК	Р	Н	Н	8
	Анализ          и регулирование деятельности предприятия	ЮН	РХ	ЮО К	РМХ +-	МС	М	14
	Организация и стимулирование труда	ЮКСН	ЮО  ХК	ЮХ	РМ+ -	М+-	М	16
		17	16	15	16	11	8	83

Имея рассчитанные веса операций (U₀) и коэффициенты трудоемкости решения задач (К_т), можно:

Определить трудоемкость решения каждой задачи.

                              

где К_т – коэффициент трудоемкости решения i-й задачи,

U_oi- вес операций j – ого структурного подразделения или должностного лица i – ой задачи,

J (1,2,…у) – перечень должностных лиц и структурных подразделений.

= = 4+3+2+2+2+4 = 17 отн.ед.

= = 3+2+4+1+2+4 = 16 отн.ед.

= = 3+2+3+2+3+2 = 15 отн.ед.

= = 3+2+3+1+4+3 = 16 отн.ед.

= = 2+2+2+1+2+2 = 11 отн.ед.

= = 2+2+1+1+1+1 = 8 отн.ед.

 

Трудоемкость решения  задач

                                                    

17+16+15+16+11+8 =83

17∙83 = 1411

13∙83 = 1079

15∙83 = 1245

8∙83 = 664

14∙83 = 1162

16∙83 = 1328

Определим загруженность  должностных лиц и структурных подразделений

i (1,2,…N) – перечень управленческих функций, решаемых в аппарате управления.

Загруженность генерального директора:

  4∙17+3∙13+2∙15+2∙8+2∙14+4∙16 =245 отн.ед.

Загруженность зам. генерального директора по кадровым вопросам:

  3∙17+2∙13+4∙15+1∙8+2∙14+4∙16 = 237 отн.ед.

Загруженность финансового  директора:

3∙17+2∙13+3∙15+2∙8+3∙14+2∙16 = 212 отн.ед.

Загруженность технического директора:

3∙17+2∙13+3∙15+1∙8+4∙14+3∙16 = 234 отн.ед.

Загруженность производственного  отдела:

2∙17+2∙13+2∙15+1∙8+2∙14+2∙16 = 158 отн.ед.

Загруженность информационного  отдела:

2∙17+2∙13+1∙15+1∙8+1∙14+1∙16 = 113 отн.ед.

Определив трудоемкость решения управленческих задач, ранжируем  их по степени трудности исполнения.

1. Разработка перспективных планов
2. Стратегия организации
3. Изучение спроса на продукцию
4. Работа по обеспечению ресурсами

5. Анализ и регулирование деятельности предприятия

6. Организация и стимулирование труда

Определив загруженность  должностных лиц и структурных  подразделений, выделим наиболее загруженные  структуры.

Из таблицы  произведенных расчетов видно, что  наиболее загруженным оказался генеральный директор.

Чтобы не снижать его  работоспособность, необходимо увеличить  фонд заработной платы или передать часть его функций в менее  загруженные структуры. 

Произведем оптимизацию  функциональной структуры, учитывая при  этом ФОТ (фонд оплаты труда).

,

где Aj –корректирующий коэффициент,

- сумма загруженности по каждому  лицу и подразделению;

F_j – весь фонд оплаты труда на предприятии.

 

0,048

 

0,048∙5000 = 240 тыс. руб.

0,048∙3000 = 144 тыс. руб.

0,048∙3800 = 182,4 тыс. руб.

0,048∙3400 = 163,2 тыс. руб.

0,048∙5400 = 259,2 тыс. руб.

0,048∙4500 = 216 тыс. руб.

 

 

 

 

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций  управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них  различные способности, различное  отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец,   люди   по-разному   воспринимают   действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного  выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

 

Список литературы

1. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2003.
2. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.
3. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2005.
4. Рюэгг-Штюрм, Й. 2001, "Новая системная теория и внутрифирменные изменения", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18.
5. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25