Японская модель менеджмента

4. Подготовка  плана каждого отделения. 

5. Подготовка  проекта бюджета отделения. 

6. Подготовка  проекта плана филиала. 

7. Проверка  и утверждение планов филиала. 

8. Передача  утвержденного проекта плана  филиала. Эта смета называется  «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто  японская особенность, потому  что «документ с королевской  печатью» рассматривается как  контракт между президентом компании  и управляющим филиалом. Выполнение  плана является обязательным  для управляющего. Каждый управляющий  несет ответственность за достижение  только зафиксированных в «документе  с королевской печатью» пунктов.  Выбор метода для выполнения  этого соглашения предоставляется  управляющему филиалом. Очевидно, что  такой подход к управлению  требует от управляющего высокого  чувства ответственности и самоконтроля. 

Необходимо  отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»). 

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность,  применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно  описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все  устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента. 

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при  авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. 

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях  воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения  инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге  правил компании «Хитачи» стоит перед  разделом «наказания». Фирма выпустила  документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух  оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько  серьезно японцы относятся к своей  работе. 

Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. 

Такая позиция вполне объяснима: с одной  стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму  недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу. 

Управление  персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

IV. Управление  трудовыми ресурсами 

Расцвет государства – в людях и  упадок государства - в людях. 

Древняя мудрость 

Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том  числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы. 

Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что  он важное и необходимое лицо для  своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его  занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут  дни отдыха, и часто не полностью  используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. 

Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. 

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст.

Японские  рабочие трудятся методично и  преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние  полчаса работы. У японских рабочих  природная любовь к чистоте и  элегантности. У них очень развито  чувство долга. Они гордятся своим  мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной  работы и чувствуют себя несчастливыми  в случае неудачи. У них нет  чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как  и выражать свою преданность фирме. 

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. 

В таких  обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры  верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность  руководить людьми. 

Японцы  обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму. 

Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и  полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. 

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и  за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или  связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается  группой. Подчиненные формулируют  свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым  обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные  и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный  не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания. 

Человек нуждается в самоуважении: он любит  нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у  него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы  ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. 
 

V. Система  управления качеством 

Историческими предпосылками управления качеством  явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный метод  управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля. 

Изначально  система контроля  и управления качеством основывалась на кружках  качества. По мнению основателя и теоретика  управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами: 

¨ добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. 

·   саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться. 

·   групповая деятельность 

·   применение методов управления качеством 

·   взаимосвязь с рабочим местом 

·   деловая активность и непрерывность  функционирования 

·   взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами  других кружков. 

·   атмосфера новаторства и творческого  поиска 

·   всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие  всех рабочих в управлении качеством. 

·   осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения  задач в этой области 

Существуют  также особенности японской системы  управления качеством, отличающая ее от западной системы: 

1)  управление  качеством на уровне фирмы  - участи всех звеньев в управлении  качеством. 

2)  подготовка  кадров и обучение методам  управления качеством. 

3)  деятельность  кружков качества. 

4)  инспектирование  деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.) 

5)  использование  статистических методов. 

6)  общенациональные  программы по контролю качества. 

Задачами  кружков качества в рамках общей  деятельности по управлению качеством  на предприятии являются: 

1.   содействие совершенствованию и  развитию предприятия 

2.   создание здоровой, творческой и  доброжелательной атмосферы на  рабочем участке 

3.   всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы