Японский менеджмент на российских предприятиях

     Освоение системы 5S в рамках развертывания политики кайдзен ведется в ОАО «Большевик» параллельно развертыванию TPM. Рассмотрим, как реализуются принципы 5S на примере одного из подразделений - Группы технических закупок.

     Группа технических закупок в ОАО «Большевик» приобретает запасные части для оборудования производственных и непроизводственных подразделений. Ее сотрудники принимают заявки на приобретение необходимых запасных частей, проводят поиск и выбор поставщика, заключают с ним контракты, контролируют оплату и доставку запасных частей на предприятие.

     Проблемы, возникающие в работе Группы технических закупок, связаны, в основном, с тем, что ее специалистам приходится одновременно отслеживать более 100 единиц документации, как в бумажном, так и в электронном виде. Решения о приобретении‚ большинства запасных частей желательно принимать в течение нескольких часов с момента поступления заявок.

     Отсутствие у менеджеров доступа ко всем требуемым сведениям может привести к ошибкам или запаздыванию в принятии нужных решений. Использование автоматизированных систем не позволяло в полной решать проблему доступа к документации, поскольку сохранялись трудности в обеспечении оперативного легкого доступа к документам, хранящимся в рабочем помещении группы, а также в совместном использовании офисного оборудования. В поисках решения этой проблемы руководители фабрики лично знакомились с передовым отечественным и зарубежным опытом предприятий кондитерской промышленности и заимствовали отдельные улучшения. Но вскоре оказалось, что нужно нечто большее, что позволило бы связать в единую систему работы по разным направлениям модернизации предприятия. Оказалось, что лучше всего для этого подходит система 5S.

     В июне 2003 г. начато развертывание системы 5S на Главном складе технических служб ОАО «Большевик». Этот склад обслуживает все подразделения предприятия, включая непроизводственные подразделения. Работники склада осуществляют входной контроль качества поступающих запасных частей, размещение их на местах хранения, выдачу по требованию лиц, уполномоченных на получение материальных ценностей. Развертывание системы 5S на Главном складе технических служб должно было способствовать повышению оперативности обслуживания подразделений предприятия, созданию удобных и безопасных условий деятельности складских рабочих.

     Работа началась с удаления ненужного. Сотрудники Группы технических закупок и кладовщики начали переоборудование склада -- закупили стеллажи, разработали адресную систему хранения, разложили предметы, настроили автоматизированную систему учета. Совместно с техническими службами была проведена инвентаризация хранящихся предметов (первый принцип 5S) и определено в чем предприятие нуждается, а от чего целесообразно избавиться. Также были оценены резервы свободной площади склада. Планируется оценить оптимальные размеры запасов подшипников и элементов крепления с целью их бесперебойной выдачи.

     Затем была разработана и реализована схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учётом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т.к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.

     Помещение Главного склада технических служб фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.

     Характеризуя результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен не зафиксировано).

     По словам А.М. Руденко, руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик», серьёзных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах. Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты. (ММК, 2003, №11, с 9) 

     3.4 Результаты и выводы внедрения кайдзен на российских предприятиях 

     Спустя почти год после начала развертывания политики кайдзен на предприятиях машиностроения и стройиндустрии (ЗАО "Лидер" и Винзилинский завод керамических стеновых материалов (далее - ВЗКСМ)) группы компаний "Статус" назрела необходимость анализа проделанной работы. Для этого было проведено анкетирование среди руководителей рабочих групп и сотрудников.

     Внедрение системы кайдзен было начато в 2001 г. на обоих предприятиях. Сильным стимулирующим фактором стала организация постоянно действующего соревнования по внедрению между ними. Во многом благодаря соревнованию развертывание системы удалось ускорить и проводить более качественно, несмотря на то, что предприятия разнопрофильные (стройиндустрия и машиностроение). (ММК 2003, №2, с. 15)

     По результатам исследования изначально менее половины работников предприятий (на ЗАО "Лидер" - 43%, на ВЗКСМ - 33%) не были уверены в успехе, но затем, увидев реальные результаты, поверили в эффективность и целесообразность такой работы. Практически единодушно (87% на ЗАО "Лидер" и 90% на ВЗКСМ) отмечают необходимость воли руководства при формировании рабочих групп. От 50 до 75% опрошенных отмечают личный рост в вопросах самоконтроля и ответственности за работу. Подавляющее большинство (79% на ЗАО "Лидер" и 95% на ВЗКСМ) основным привлекательным фактором отметили причастность к общему делу директора и коллективизм.

     Выводы, которые можно сделать на основании опыта внедрения начальных этапов кайдзен, характерны для всех российских предприятий, осваивающих данную концепцию: в подразделениях работа начиналась во многих случаях формально, чтобы показать видимость внедрения. На начальных этапах половина сотрудников сомневались, что поставленные цели будут достигнуты, но после получения результатов в кайдзен верит до 95% сотрудников. Часто сами руководители не убеждены в необходимости системы, в её эффективности. Это, прежде всего, связано с порочной практикой внедрения подобного рода инициатив в советские времена. Не будучи отлаженными, без какой-либо предварительной проработки и подготовки, инициативы передавались рядовым сотрудникам, которые не имели и общего представления о внедряемых системах. Внедрение концепции кайдзен требует времени и терпения. Кажущиеся понятными и легко осуществимыми, принципы кайдзен трудны потому, что сотрудники не до конца понимают, что же представляет собой кайдзен. (ММК 2003, №5, с. 6) Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, непрерывный процесс. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем - его постепенное совершенствование.

     В апреле 2004 г. Ассоциация российских менеджеров провела исследование, посвященное менеджменту кайдзен на российских предприятиях. В ходе исследования было опрошено около 160 руководителей и директоров крупнейших предприятий. (ММК, 2003, №8, с.4) Результаты исследования позволяют сделать вывод относительно состояния и перспектив кайдзен в России. Большинство участников исследования все еще рассматривает элементы системы кайдзен как отдельные процессы, концентрирующиеся в первую очередь на собственно технологическом качестве продукции, без пересмотра всего механизма функционирования предприятия. То есть, несмотря на осуществление начальных этапов концепции кайдзен (5S, TPM), российские менеджеры пока не полностью осознали целостность всей системы, многие не готовы реализовывать идеологии TQM и JIT, требующие не только полного пересмотра способов функционирования предприятия, но и наличия кайдзен-мышления у всех уровней управления и сотрудников.

     Региональная статистика также выявила интересные особенности. Так в настоящее время, несмотря на географическую близость с Японией, наименьшее число предприятий, внедряющих системы повышения качества находится в Дальневосточном федеральном округе, основу экономики которого составляют морские пароходства и рыбный промысел. Данные виды деятельности характеризуются высокой нормой прибыли, достигаемой пока и без внедрения каких-либо оптимизирующих методик. В то же время 70% предприятий по Уральскому округу используют системы качества уже сейчас. Такой результат был достигнут во многом благодаря Уралмашзаводам, активно выходящим на мировой рынок. (2003, №9, с. 10)

     Отмечено, что «центрами заинтересованности» во внедрении концепции кайдзен чаще всего оказываются совместные предприятия, ТНК, предприятия с участием иностранного капитала. Это связано с тем, что Япония, США и другие зарубежные страны, имеющие опыт осуществления политики кайдзен, выносят производство, обладающее высокой конкурентоспособностью за границу, соответственно развертывание политики управления кайдзен распространяется и на эти предприятия. Так, например, в 1994 г. кондитерская фабрика ОАО «Большевик» стала частью группы предприятий Danone, а с 1995 г. началось осуществление комплекса мер, нацеленных на всестороннее развитие предприятия. (2003, №7, с.4) В ближайшем будущем один из мировых автогигантов - "Toyota" - начнёт производство автомобилей в России в районе Санкт-Петербурга. Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на 46 своих заводах, расположенных вне Японии. Причем доля зарубежного производства компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя небывалый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует кайдзен, в общем, и TPS в частности. По-видимому, Россия не станет исключением.