Жапондық және американдық менеджменттерді салыстырмалы сараптау және жетілдіру

Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, эклномика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға үмтылдырады. 
Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды  
талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технодогияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.

Америка компанияларында  персонал біліктілігін жоғарылату мен  қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін  жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың  орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз. 
Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады. 
Американдық фирмалар жүмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.

Американдық фирмаларда жүмысқа қабылдауда кандидаттар  кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен  өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді.

Жапондық фирмаларда басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде ғана емес, кез келген бөлімінде жүмыс жүргізе білуі керек деген түжырым ұсталады. Мүндағы мамандарды басқару мынадай қағидаларға негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны арттыру, шешімдерді үжыммен бірлесе қабылдау, үжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға көп көңіл белу, мансап баспалдағы бойынша жоғарылату.

Персонал маркетингі - бүл үйымды үзақ мерзімде адам ресурстарымен  қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық іс-әрекетінің түрі. Ол персоналды басқару  саласындағы өндірістік маркетинг функциясының ұлғаюы және келесі базистік негіздерді қамтиды: 
-маркетинг нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы ретінде; 
-маркетинг басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі 
ретінде;

-маркетинг өз  үйымының бәсекелестік артықшылығына жету қүралы   ретінде;

-персонал маркетингі  жүмыс орнын үйымға сатылатын  өнім ретінде сипаттайды.  
Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап персоналды басқаруда маркетинг әдістерін қолдана бастады. Қазіргі шетелдік үйымдарда персонал маркетингі мәселелерінің мазмүны мен қүрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы біліп қарастыру қажет. 
Бірінші цагида персонал маркетингі түсіндірмесін кең мағынада қарастыруды көздейді. Персонал маркетингі түсіндірмесі адам ресурстарын басқару стратегиясы мен белгілі бір философия ретінде түсіндіріледі. Бүл жерде персонал үйымының ішкі және сыртқы клиеттері мағынасы ретінде қарастырылады, шын мәнінде бүл кәсіпорынды меншікті қызметкерлеріне «сатуы». Мүндай маркетингтің мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарлатуға септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек жағдайларын жасау жолымен  
кадрлық ресурстарды үтымды пайдалану болып табылады. Персонал маркетингісінің кең таралған түсіндімесі оның үйымның кадрлық саясат злементтерінін біріне жататынын білдіреді. 
Екінші қагида тарсшъл т^тавдмгсш тар ттьтаадат^вдітазтай ^йтяради - бүл кәсіпорынның кадрлық ресурстарға деген қажеттіліктерін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы.

Персонал саласындағы  маркетингтік іс-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен орындаудың өзара байланысты кезеңдер кешені ретінде түсіндіріледі. 
Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базис қүрудан түрады. Ол нарықты сегенттеу саласында жоспарлаудың негізін қүрайды. Ақпараттық функция келесі жеке функцияларды жіктеуден түруы мүмкін: -үйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу; -нарықты зерттеу;

-жүмыс беруші  ретінде үйым имиджин зерттеу; -қызметтер мен жүмыс орындарына  қойылатын талаптарды зерттеу. 

Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибелері және жетілдіру жолдары

Әр елдің  өз ұлттық дәстүрлерімен байланысты ерекшеліктері бар. Жапонияда менеджерлер  өз қызметкерлерінің жұмыс уақытынан  тыс өмір жағдайын, отбасын зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше жеке өмірге араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады. Бұл елде кадр саясаты келесідей қағидалар негізінде құралады: іріктеу, таңдау және орналастыру жүйесінің тиімділігі; фирманың тиімділігі және жұмысшының еңбек нәтижесіне марапаттау жүргізу; еңбекті мотивациялау және ішкі әділдік пен сыртқы бәсеке қабілеттілік өтемақы жүйесі; дамыту, оқыту, қызметі бойынша өсіру, ауыстыру қажет болған жағдайда жұмысшы еңбегінің жақсы нәтижесі мен қабілетін есепке ала отырып жүргізіледі; персоналға фирмаға адалдығы үшін арнайы кепілдік пен игіліктерді ұсыну.

Персоналды  басқару саласындағы жұмыс оның жүзеге асырылу жағдайына тәуелді. Мұндай жағдай факторлары мемлекекттік реттеу, нарық жағдайы, технология, ұйым мақсаты мен стратегиясы, оның құрылымы, басқару қағидалары, тартылған персонал сипаты сияқты өзгермелі факторлар болып табылады.

Өндірістің  маңызды факторларының бірі жұмыс  күші болып табылады, жұмыс күшін  тиімсіз пайдалану өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау, табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады. 
АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады. Оның құрамына еңбек қатынас бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті мамандар атқарады: әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын жүзеге асырып, жетілдіріп отырады. 

Жапония компанияларында  екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.

Оның бірі - жалпы  мәселелер бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен, ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен, сауда ассоциацияларымен және туыстық компаниялармен қатынас орнату, құжаттық істермен айналысады. 
Келесі бөлім - кадр бөлімі (дзин-дзибу) сому-будың тармағы ретінде қарастырылады, алайда кәсіпорын белгілі бір деңгейге қол жеткізген уақытта одан бөлініп шығады. Кадр мәселелері бойынша орталық бөлімше ретінде қызмет атқарады. Жапонияда персоналды басқару қызметінің негізгі бағыттары: персонал әлеуетін дамыту; персонал әлеуетін толық пайдалану; топтық қызметті дамыту; толық жұмысбастылыққа кепілдік беру; еңбек қатынастарын тұрақтандыру; еңбек мотивациясын өсіру; еңбек жағдайын жақсарту.  
Бұл елде адам ресурстарын басқару бойынша жұмысты Еңбек министрі жанындағы адам ресуртарын дамыту Әкімшілігі үйлестіреді. Олардың қызметінің негізгі бағыттары: кәсіби дағдысын көтеру, кәсіби қабілетін бағалау, халықаралық ынтымақтастық [2]. 
Еліміздің тігін өнеркәсібінде кадр бойынша менеджерлер қызметі жоқ, тек іс өндірісімен айналысатын кадр бойынша инспекторлары іске қосылған. Олар персоналмен жұмыстың негізгі бағыттарын анықтап алмаған, қызметкерлермен жеке жұмыстар жүргізілмейді, олардың қабілеті анықталмайды, жұмысшы әлеуеті дамымайды, персонал өмірі мен қызметіне қажетті көңіл бөлінбейді.

АҚШ-тың еңбек  сферасындағы маңызды элементі фирмадағы  еңбек қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы. 

Американдық және жапондық басқару үлгілерін  салыстырмалы сипаттау арқылы жетілдіру

№	Американдық үлгі	Жапондық үлгі
1	Шешім қабылдаудың жекелеген үлгісі	Консенсус қағидасына негізделген  шешім қабылдау үрдісі
2	Жеке жауапкершілік	Ұжымдық жауапкершілік
3	Басқарудың нақты қалыптасқан  құрылымы	Басқару әдісін құрудың формалды емес жолы
4	Нақты қалыптасқан – басқару  үрдістері	Басқарудың жалпы формалды емес үрдісі
5	Басшылық тарапынан жеке бақылау	Басқарудың топтық формасы
6	Жылдам бағалау және ілгерілеу	Баяу бағалау және ілгерілеу
7	Кәсіби дағдылар мен әрекеттерді  іріктеу үрдістеріне бағытталу	Басшыларды іріктеу барысында  бақылау мен үйлестіру мүмкіндіктеріне бағытталу
8	Даралыққа бағытталған басшылық стилі	Топқа негізделген басшылық стилі
9	Басшылардың жеке нәтижелерге жетуге бағытталуы	Басшылардың топта жеке және топтық жетістіктерге жетуге бағытталуы
10	Қол астындағылармен формалды қызметтік қарым-қатынас	Қол астындағылармен жеке, формалды емес қатынастар
11	Жеке нәтижелер мен жетістіктерге  негізделген алға ілгерілеу	Жұмыс дәрежесі мен жоғарылығы бойынша  ілгерілеу
12	Маманданған кәсіби (аз ғана    мамандарды дайындау) дайындық	Маманданбаған кәсіби (әмбебап түрдегі  басшыларды дайындау)дайындық
13	Өнімділік пен жеке нәтижелермен еңбекақы төлеу көлемінің тығыз байланысы	Еңбекақы көлемін басқа  факторларды ескеру арқылы анықтау (жұмыс дәрежесі, топтың жұмыс көрсеткіштері және т.б.)
14	Қысқамерзімді жұмысбастылық	Ұзақмерзімді жұмысбастылық

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Қорытынды

 

Персоналдарды басқарудың тиімді тәсілдерін олардың  ұйым қызметінің арнайы мамананданған  жағдайларына бейімделу жағдайында зерттеу менеджмент жүйесінің тиімді және алдыңғы қатарлы дамуына септігін тигізе отырып оларды кең түрде қолдауға мүмкіндік береді. 

Жапонияның  тігін өнеркәсібінде персоналды оқыту мен дамыту фирманың жетістікке жетуінің шешуші факторының бірі. Персоналдың  жоғары кәсіптік деңгейі басқару әдістерінің заманауи техникасы мен технологиясын дұрыс қолдануға мүмкіндік береді. АҚШ пен Жапония кәсіпорындарында кәсіби өсіру және қайта даярлауға үлкен мән беріледі.  
Американ фирмаларында персоналдың біліктілігін көтеру ірі масштабта жүзеге асырылады, өйткені бұл еңбек өнімділігінің өсуіне және фирманың бәсекеқабілеттілігіне әсерін тигізетін тиімді капитал салымы болып саналады.

Қызметкердің  еңбек өмірінің дамуы үшін үздіксіз оқыту мен дайындық өте маңызды. Жапонияда адам ресурстарын ұзақ мерзімді дамытуға дотациялар бөлініп отырады, бұл жеке секторда жүйелі түрде оқыту мен дайындықты жүргізуге жәрдем беруге негізделген. Қазіргі күндегі персонал дамуы тәрбиелеудің күрделі үрдісі, оның соңғы мақсаты ұйымды жоғары білікті, оңай оқытылатын, шығармашылық, ұйым алдында бүгін және болашақта тұрған міндеттерді шешуге қабілетті, персоналмен қамтамасыз ету. Алайда республиканың тігін өнеркәсібі саласында персоналдың дамуына ешқандай қажетті көңіл бөлінбеуде. Қазіргі уақыт жағдайында кәсіпорын клиенттер сұранысын қанағаттандыратын, біліктілігін өсіретін курстар құру қажет. Оқыту бағдарламасы кәсіпорын өкілдерімен келісілген, оқыту ақысы тыңдармандарды қанағаттандыруы қажет, тек осындай жағдайда ғана кәсіпорын басшылары тарапынан өз кадрларын оқыту мен қайта даярлауға сұраныстар түсе бастайды. Орталықтар техникалық бағдарламалары бойынша, маркетинг, менеджмент, бизнес саласындағы бағдарламалар бойынша оқытылуы қажет.

Персоналды  басқарудың американдық немесе жапондық басқару тәжірибесінің қайсысы  дұрыс деп жоруға болмайды. Кадрмен жұмыс істеудің шетелдік тәжірибесінен еліміздің экономикалық даму жағдайына сәйкес келетін персоналмен жұмысқа оңтайлы бағытталған қағидаларын таңдап алу қажет.

Жапонияда бос  қызмет орнына байқау жарияланатын болса, фирманың әрбір қызметкері, қызмет атқаратын өз лауазымына қарамастан байқауға қатысуға өтініш бере алады. Үміткердің басшылары өз қызметкерінің жұмыс орнын ауыстырмақ болғаны жария етпес үшін тестілеу, әдетте, кешкі уақытта немесе демалыс күндері жүргізіледі. Егер үміткер бос қызмет орнына қабылданса, ол өз жұмысын ауыстырады, керісінше болған жағдайда оның әрі қарайғы жұмысына ешқандай әсер етпейді. Персоналды таңдау компаниясының жалпы мүддесін қанағаттандыруға бағытталған. Мектеп түлектеріне жыл сайын жинақтайды және еңбек күшінің жас құрылымын сақтай отырып, оларды сәйкес біліктілік деңгейіне жеткізеді. Кәсіпорынның кейінгі қызметі бос қызмет орнына үміткерді дұрыс таңдау нәтижесіне байланысты. Егер менеджерлер бұл міндетті игерген соң, олардың бұл жұмысы оң нәтижеге ие болуы мүмкін немесе керісінше жағдайда келеңсіз салдарға әкелуі мүмкін. Алайда көптеген отандық кәсіпорындарда үміткерлерді жұмысқа қабылдау кезінде шетелде қолданылатын принциптерді ұстана бермейді. Бос қызмет орнына таңдау жариялау жарнама беру, жеке байланыстарды пайдалану арқылы жүзеге асырылады. Тігін кәсіпорындарында үміткерлер саны көп емес, әсіресе тігінші және техникалық персоналға, оның себебі еңбекақы және еңбек жағдайының төмен болуымен түсіндіріледі. Бұл салада басшылықтың барлық талаптарына жауап беретін кандидаттар өте қиын. ЖОО түлектері өндіріске жұмыс істеуге бармайды, технологтар мен шеберлер жеткілікті, осыған байланысты олар басқа мамандық алады немесе мүмкіндігі болса өз ісін ашып жатады. 
 
 
Пайдаланылған әдебиеттер

 
 

1. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. Ч. IV.

2. Старобинский Э.Е. Как управлять  персоналом, М, Бизнесшкола, 2008.

3. Курицын А.И. Управление в  Японии: организация и методы, М,  Наука, 1999.

5. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 2010.

6. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы  кадрового менеджмента. - М.: Дело  Лтд., 2007.

7. Харрингтон Д. Управление качеством  в американских корпорациях: Пер.  С англ. - М.: Экономика, 2010.

8. Грейсон Дж. младший, 0'Делл К.  Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - Ч. IV.

9. Как работают японские предприятия,  под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 2009