Корпоративная культура как основа мотивации

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ 

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Новокузнецкий филиал

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

 

 

ТЕМА:

 

Корпоративная культура как основа мотивации

 

 

 

 

 

                                                                   Выполнила ____________ И. Генинг

                           (подпись) 

                                                                        студентка гр. 3А10НК,  курс  1  , ________

                                                                      (дата)

 

 

                                                                        Проверила

                                                                        преподаватель________ Г.В. Чиконина

                                (подпись)

______________

            (дата)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новокузнецк, 2011

 

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Мотивация 5

1.1 Понятие  мотивации 5

1.2 Мотивация как элемент корпоративной культуры 8

Глава 2. Формирование корпоративной культуры 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 16

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Динамично изменяющиеся в  последнее десятилетие политические и экономические условия развития бизнеса в России, активно растущий рынок требуют постоянного совершенствования и изменения принципов управления организацией.

Основными ориентирами в прошлом веке, приводящими к успеху, являлись обеспечение стабильности и постоянство внутри организации.

В настоящее время стабильность все чаще интерпретируется как состояние  застоя, непрочности. Неопределенность, которая раньше связывалась с любым серьезным организационным изменением, и вызывала опасения и даже страх как у рядовых работников, так и у руководства, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.

Поэтому последние годы все  чаще можно наблюдать серьезные  преобразования, происходящие в структуре, принципах управления, и даже направлениях деятельности различных организаций, как в среднем, так и в крупном бизнесе.

Организационная культура является важнейшим фактором, обуславливающим  успешное проведение структурных или  системных преобразований, но и сам  существование организации.

Осознанное управление изменениями  организационной культуры, осуществление преобразования, направленного на развитие организации, является одновременно и ключевым вопросом для большинства руководителей сегодня, и направлением, нуждающимся в дальнейшей научной разработке, поскольку организации в России только сейчас осознают всю важность фактора организационной культуры в развитии организации.

 Характерной чертой всех современных предприятий и организаций является работа в условиях постоянно и быстро меняющейся внешней среды. Это требует от них постоянной готовности к внутренним изменениям, постоянного проведения изменений и, соответственно, управления изменениями. Для успешной деятельности в планировании, проведении и управлении изменениями предприятия должны стать "обучающимися организациями". Другим важным аспектом является организационная культура предприятия. Если этому аспекту уделяется недостаточное внимание, то даже хорошо спланированные и вовремя начатые изменения, осуществляются с большими трудностями или вообще проваливаются.

             Цель работы - обоснование важности и необходимости включения корпоративной культуры и мотивации персонала в ряд важнейших ключевых компетенций любого предприятия, стремящегося эффективно функционировать сегодня.

  Задачи работы:

1. изучить  теоретические основы  понятия мотивация и формирования корпоративной культуры.
2. проанализировать мотивацию как важную составляющую организационной жизни компании, отражающую и придающую смысл концепции корпоративной культуры.
3. проанализировать влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования предприятия.

 

Глава 1. Мотивация как составляющая организационной жизни компании

1.1 Понятие мотивации

 

                                                                        Насколько авторитарной ни являлась бы

                                                                                      организация, она должна удовлетворять амбиции

                                                                                     и потребности своих членов и делать это

                                                                                      по  отношению к ним как к индивидам.

П. Дракер

 

 В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается рядом авторов (А.И. Наумов, О.С. Виханский) как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

 Мотивация – это  совокупность внутренних внешних  движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают  границы и формы деятельности  и придают этой деятельности  направленность, ориентированную на  достижение определенных целей.  Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [1, 144].

Мотив – это то, что  вызывает определенные действия человека. Мотив находится от множества  внешних и внутренних по отношению  к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно  с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать  и как будет осуществлено это  действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование – это процесс  воздействия на человека с целью  побуждения его к определенным действиям  путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень  большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что  преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызывается к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативно управлять своими членами.

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть представлена в виде шести следующих  одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия-возникновение потребностей

Вторая стадия-поиск путей устранения потребностей

Третья стадия-определение направления действия

Четвертая стадия- осуществление действий

Пятая стадия-осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия-устранение потребностей [1, 152].

 

 

1.2 Мотивация  как элемент корпоративной культуры

 

Хорошая организация стремится  максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для  интенсивного развития их потенциала. Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо  родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании. А воплощается эта идея в корпоративной (организационной) культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована. И этот процесс формирования не так уж прост.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [2].

            Из интервью, взятого из журнала, мы выяснили, по мнению Дмитрия Ридигера, директора департамента организационного развития и управления персоналом  “РосЕвроБанка”, в России часто путают понятия материальной и не материальной мотивации [3,9]. “У нас принято считать, что есть некая переменная часть зарплаты, и с помощью KPI определяется ее начисление.  На мой взгляд, это плохо работает на российской почве. Жесткие показатели хороши только для клиентских и продающих подразделений, а в остальном для людей слишком высока степень неопределенности, и вместо мотивации получается ровно наоборот. И с материальным стимулированием должно быть все просто: есть некая переменная часть, которая начисляется автоматически, если все хорошо, и в качестве штрафной санкции используется возможность “не доначислять”. Премии как таковые хороши за “подвиги”, по результатам года и прочее.  С глубиной же мотивацией  не все так просто, и многое зависит от направления деятельности компании. В банке, скажем, самое главное - правильно корпоративная культура, она является основным  мотиватором. Причем корпоративная культура должна отвечать двум основным критериям:

• с точки зрения руководства - полная управляемость. Если руководитель сказал:  “Нале-во!” - все должны повернуться и шагать через секунду. Если управляемость плохая, то, соответственно, через две секунды кто-то останется на месте, а кто-то, зная, чего хочет руководитель, пойдет вообще другой тропой;
• с точки зрения сотрудников, должно быть ощущение “компании мечты”. Причем если говорить в традиционном понимании, то в разных подразделениях корпоративная культура в крупных компаниях разная. Например, в банке есть подразделение, которое работает с клиентами. Привели клиента, и он сразу миллиард положил на счет. Понятно, что такого клиента нужно “обхаживать”… никуда не денешься, это правило игры. И есть подразделение, которое занимается различными продуктами, оно работает на вал. Клиентское подразделение привело клиента, тот открыл счет и говорит:  “Вы такие хорошие, а давайте, я у вас зарплатный проект открою”. Зарплатный проект-это карточки, они передаются  в розницу, а данное подразделение работает совсем по-иному, там заводят сотни тысяч счетов с маленькими суммами. Оно просто по определению должно быть технологично, и даже минимальная подстройка под индивидуальность способна разрушить систему. Вроде бы конфликт, но, с другой стороны, подразделения в принципе должны работать совершенно по-разному. Однако подразделения – для очень гибких и энергичных людей, а другое – для технологов. И понятно, что корпоративные культуры должны быть тоже разные. Но если и там и там есть понимание, что это компания мечты, все будет замечательно. А мечта формируется из каких-то других вещей, которые с материальным стимулированием не связаны [3,9].

             Корпоративная культура закладывает хорошую основу для мотивации, она и является основной составной частью нематериальной мотивации. В отличие от материальной составляющей, которая более-менее работает в англосаксонском социуме и только отчасти в европейском. В России же сильно “провисает”, а в восточных странах не работает вовсе. Там просто другой взгляд на жизнь, например: индивидуальная премия для человека, выросшего в культурных традициях Юго-Восточной Азии, является демотиватором, а иногда и оскорблением, так как выделяет сотрудника, тем самым отрывая от коллектива, вне которого этот человек себя просто не мыслит. Я не случайно начал с того, что в компании должна быть особая атмосфера. Высший пилотаж для эйчара - создать такую атмосферу для людей разного типа, разных категорий которые самой жизнью “заточены” под разные задачи. Например, есть люди, которым комфортно, когда ситуация вокруг них меняется. Как только жизнь становится понятной и предсказуемой, им становится скучно. И напротив, есть такие, кто нуждается в упорядочении дел, процессов ежечасно, ежеминутно. Эти люди могут быть легки в общении, могут моментально устанавливать контакты, но при этом иметь в голове такую кашу, что без организатора, который все разложит по полочкам, просто не обойтись. Есть люди, которые не умеют жить без плана, и если в плане происходят некие изменения, чувствуют дискомфорт. Если происходит нечто выходящее за рамки собственного представления, значит, в мире не все хорошо, это надо изменить так, чтобы оно начало стыковаться [3,10]”.