Инвестиции в человеческий капитал

 

 

Из приведенных данных следует, что темп роста подготовки и переподготовки рабочих в 2009 г. в сапоставлении  с 2008 г. составил 117 %, в 2010 г. к 2009 г. составил 50 %.

Темп роста повышения  квалификации рабочих в 2009 г. в сапоставлении с 2008 г. 95%,  в 2010 г. к 2009 г. составил 81%.

Темп роста повышения  квалификации руководителей, специалистов (всего) в 2009 г. в сапоставлении с 2008 г. 90%, %, в 2010 г. к 2009 г. составил 91%.

Темп роста  обучения без  отрыва от производства в 2009 г. в сапоставлении с 2008 г. 82%, %, в 2010 г. к 2009 г. составил 97%.

Условия и порядок непрерывного профессионального обучения рабочих  на производстве, их переподготовка и  повышение квалификации регулируется главой 13 ТК и другими актами законодательства.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих:

-подготовка новых рабочих;

-переподготовка и обучение  рабочих вторым профессиям;

-повышение квалификации  рабочих.

Труд рабочих при переподготовке и обучении вторым и смежным профессиям оплачивается исходя из средней заработной платы по прежней работе:

за первый месяц – 100%;

за второй месяц – 70%;

за третий месяц – 40%.

Начиная со второго месяца обучения, за изготовленную годную продукцию им начисляется заработная плата по действующим на предприятии  нормам и расценкам.

Для работников, отработавших на предприятии до одного календарного месяца, при переподготовке (переобучении) оплата производится по среднему заработку  в течении всего периода обучения.

Кроме того, за годную продукцию, изготовленную и принятую в установленном  порядке, обучающимся начисляется  зарплата по расценкам, действующим  на заводе.

Срок обучения при подготовке, переподготовке и обучении смежной  профессии не должен превышать 5-ти месяцев.

Работы, выполняемые учащимися  профессионально-технических училищ в период прохождения ими производственной практики, оплачиваются в установленном  порядке по действующим расценкам  или ставкам рабочих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Пути повышения эффективности инвестиций в человеческий капитал.

 

Предприятием принята  комплексная программа, направленная на совершенствование работы с персоналом завода: 

- краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное прогнозирование потребности в кадрах;

- отбор будущих специалистов  при прохождении студентами и   учащимися производственной практики;

- проводить изучение движения  кадров, причин текучести, принимать  меры по стабилизации трудовых  коллективов;

- продолжить практику замены лиц, работающих на инженерно-технических должностях без специального образования, дипломированными специалистами, в том числе из числа рабочих, окончивших учебные заведения без отрыва от производства;

- совершенствовать механизмы и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации;

- обновлять резерв кадров  руководителей всех уровней управления  с учетом результатов практической  деятельности на основании критериев  оценки работы каждой из кандидатур  резерва;

- не реже одного раза  в три года осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации  всех работников, включенных в  резерв кадров на замещение  руководящих кадров;

- возлагать на специалистов, зачисленных в резерв, обязанности  временно отсутствующих руководителей,  на чью должность они зачислены  в резерв, привлекать к разработке  бизнес-плана, других системных  предложений по совершенствованию  деятельности организации, к подготовке  и участию в работе различных  производственных совещаний, семинаров,  направлять на родственные предприятия  для изучения опыта;

- организовывать учебу вновь назначенных руководителей, проводить стажировку у более опытных коллег с целью их скорейшей адаптации к конкретным условиям работы;

- закреплять с целью  наиболее полного и глубокого  освоения производства и быстрейшей  адаптации в коллективах за  молодыми специалистами опытных  специалистов-консультантов;

- привлекать молодых специалистов  к разработке новых технологических  процессов и новой техники,  вовлекать их в научно-техническую  и рационализаторскую работу.

На каждом этапе экономическая  эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение  производительности труда. Между этими  показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой (3.1):

 

Э = (В - Вn) * Ц : З,                            (3.1)

 

 где: 

Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м  этапе;

Bn- выработка работника до обучения;

В - выработка работника после обучения;

Ц - цена единицы продукции;

З - инвестиции в человеческий капитал.

 Каждое предприятие  заинтересовано в амортизации  затрат на подготовку персонала.  Заинтересованность прямо пропорциональна  объему инвестирования в человеческий  капитал и зависит от его  специфики. Амортизация подобных  затрат возможна через закрепления  работника на предприятии как  можно на больший срок и  эффективное и рациональное использование  его профессионального потенциала. Достижение этого может быть  осуществлено при грамотной организации  системы мотивации и стимулирования  трудовой деятельности. На сегодняшний  день особого внимания заслуживает  мотивация на основе системы  "кафе". Реализация этой системы  на практике осуществляется путем  предоставления так называемого  "меню" услуг. К таким можно  отнести накопление отгулов, отработка  дополнительных рабочих часов  в целях последующего отдыха  или отказ от части заработной  платы в счет будущей учебы,  предоставление ссуд для приобретения  недвижимости, страхование и др. Работнику предоставляется право  осуществлять выбор в зависимости  от личных интересов и предпочтений. Все эти меры нацелены на  закрепление персонала, так как  при уходе работника предприятия  несут определенные убытки, связанные  с потерей части человеческого  капитала.

 Для качественного  повышения эффективности использования человеческого капитала или, что то же самое, творческого потенциала сотрудника необходимо предпринять следующие действия:

Увеличить объем времени, де-факто отводимый работе за счет как более рационального использования  времени вообще и более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности («интеллектуализации труда»). Как известно, творческие работники способны думать «о работе» практически постоянно («в фоновом режиме»), что резко повышает эффективность их работы и использования их творческого потенциала

Повышение «загруженности рабочего времени» (уменьшение «времени простоя» сотрудников компании) за счет более  эффективной организации производственного  и управленческого процесса

Повышение интенсивности  труда (т.е., увеличение объема работы, выполненного за время «реального рабочего времени»)

Повышение качества выполненной  работы (по коэффициенту «затраты/результаты»  с точки зрения финансов, энергии, сил и т.д.)

Качественное улучшение  согласованности  действий сотрудника между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целями предприятия.

Качественное улучшение  согласованности действий сотрудника с его или ее способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками и опытом

Повышение уровня профессиональных и общекультурных знаний и навыков  сотрудника (профессиональное и личностное развитие сотрудника)

Освобождение сотрудников предприятия от рутинного труда (перекладывание рутинного труда «на плечи» компьютеров и информационных систем)

Обеспечение полноты информационной системы («базы знаний») предприятия.

Кардинальное «очеловечивание» предприятия, т.е., максимальное изгнание из предприятия негативных эмоций и стимулов и максимальное «насыщение» предприятия позитивными эмоциями, энергиями и стимулами. Эту совокупность действий вполне можно назвать «освобождением труда» от всего, что мешает максимально полному развитию и раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждого сотрудника предприятия – от генерального директора до уборщицы.

Каждый человек может  и должен добиться в этой жизни, успеха и благополучия – материального, эмоционального и духовного, вне  зависимости от того, в какой стране он или она проживает и в  каком секторе работает – коммерческом, государственном или негосударственном – наиболее эффективном энергетическом «топливе» человеческого развития.

Ежегодно руководство  проводит различные мероприятия в области управления персоналом. Это мероприятия, направленные на улучшения условий труда работников, на повышение их квалификации и т.д. 

Управлением персоналом занимается отдел персонала, который подчинен финансовому директору. В области управления персоналом в 2009-2011годах проведена следующая работа:

1. Разработаны и утверждены  Правила внутреннего трудового распорядка.

2. Разработано и утверждено  Положение о подборе и приеме персонала.

Руководство предприятия прекрасно понимает необходимость постоянного обучения персонала. Необходимость в обучении на предприятии решается следующим образом.

Руководитель каждого  подразделения на основании целей, поставленных руководством предприятия, решает, какие изменения должны произойти и к каким результатам они должны привести, и на основании этого принимается решения об изменении квалификации персонала, на какие тренинги и кого отправить. А в конце этого процесса – опять анализ результатов в рамках предприятия. И когда руководитель соотносит программы обучения со стратегией и целями предприятия, то это наиболее правильный и эффективный способ развития и обучения персонала, так как обучение  специалистов предназначено, главным образом, для эффективного развития предприятия в целом, а не отдельного сотрудника или подразделения.

К мероприятиям  проводимыми  на ОАО «СтанкоГомель» можно отнести:

 

1. Регулярное внутреннее  обучение сотрудников. Обучение проводится по новым изделиям тех сотрудников, которые не задействованы в их разработке специалистами предприятия.

2. Обучение специалистов  сторонними организациями за счет предприятия (по мере необходимости). По итогам обучения проводится аттестация персонала.

3. Обеспечение сотрудников  необходимой литературой и ресурсами  для разработки.

4. Выпуск ежемесячного  электронного вестника, в котором  описываются последние новости предприятия, а также планы на будущее (новые разработки, новый заказ и т.п.).

5. Премирование разработчиков.

6. Существование ряда  нормативных внутренних документов, регламентирующих поведение и  работу персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В заключении можно отметить следующее: благополучие и устойчивое развитие любой нации зависит  от человеческого капитала, поэтому  необходима продуманная и последовательная политика в области развития человеческих ресурсов и сбалансированных инвестиций в человеческий капитал, как на уровне отдельной фирмы, так и в целом на уровне государства.

Понятие человеческого капитала стало интенсивно использоваться мировой  наукой, по достоинству оценившей  роль интеллектуальной деятельности, выяснившей необходимость и высокую  эффективность вложений в человеческий капитал. Концепция человеческого  капитала играет центральную роль в  современном экономическом анализе.

Величина человеческого  капитала обусловлена условиями  его формирования и развития. Поэтому  большое значение принимают инвестиции в человеческий капитал на уровне семьи, где происходит накопление интеллектуальных и психофизиологических способностей человека, которые являются фундаментом  для дальнейшего развития и постоянного  совершенствования человеческого  капитала индивида.

Для развития любого современного предприятия первостепенное значение имеют его сотрудники, «человеческий капитал». Одной из важных особенностей «человеческого капитала» является его динамический характер: состав, структура «человеческого капитала» и ряд других параметров могут изменяться, при этом изменяется и величина «человеческого капитала». Разумеется, предприятие заинтересовано в том, чтобы величина его корпоративного «человеческого капитала» была как можно больше.

Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько  допустимо их сравнение с обычными инвестициями. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, направленных на повышение его «результативности», другая — любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик  «человеческого капитала».

В настоящей работе была рассмотрена проблема инвестирования в человеческий капитал, как с  теоретической, так и с практической точки зрения. В ходе проведенной  работы было выявлено, что инвестиции в человеческий капитал, так же как  и простые инвестиции – это  долгосрочное мероприятие, эффект от которого не будет виден сразу, на это потребуется  не мало времени.

В тоже время человеческий капитал значительно отличается по своим характеристикам от любого другого капитала, в частности  физического. Хотя бы тем, что, вложив деньги в сотрудника, компания до конца  не может быть уверенной  в том, что полученный капитал от него не уйдет к конкурентам через  очень короткий промежуток времени. Персонал – это носитель человеческого капитала и он может распоряжаться им по своему усмотрению.

На примере ОАО «СтанкоГомель»,было рассмотрено управление человеческим капиталом.

В ходе исследования деятельности данного предприятия было выявлено, что инвестирование в человеческий капитал на данном предприятии проводится, но оно не совершенно и имеет ряд недостатков. Так руководство предприятия осознает необходимость проведения подобных мероприятий, но направляет свои силы только лишь в обучение персонала. В то время как, носителем человеческого капитала является человек, который не может жить и удовлетворяться лишь получением новой порции знаний.  Ему необходима и эмоциональная подпитка, в особенности на рабочем месте, на котором он проводит большую часть своего времени.