Инновационный проект

Содержание

1. Инновационный проект.
2. Программно-целевой менеджмент инновационной деятельности.
3. Инновационная деятельность в США.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновационный проект.

Общая характеристика и классификация  проектов. 
Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач и ориентиров, а также программ по их достижению, оформленных документально, которые включают взаимоувязанные по финансам, срокам и исполнителям, однако в достаточной степени независимые, мероприятия по организации, финансированию, исследованию, строительству, производству, маркетингу, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации. 
 
Инновационный проект, направленный на достижение конкретной задачи – это одноразовая неповторяющаяся деятельность или совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели, имеющий начало и завершение. 
 
 
Целью создания инновационного проекта является создание материального или творческого продукта. Ответственность за управление инновационного проекта возлагается на менеджера проекта. 
 
Общие характеристики проекта (Мейлор, 1996): 
- они являются целевыми 
- имеют четкое начало и конец; 
-есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс; 
-достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей. 

Рассмотрим классификацию  проектов. 
 
1. По структуре проекты делятся на: - отдельные, единичные; - сложные, многосоставные; - сложные по структуре программы развития целых регионов или сфер промышленности. 
2. По сфере деятельности: учебно-образовательные программы; исследовательские проекты, инвестиционные планы; другие. 
3. По длительности: краткосрочные (период осуществления не превышает 3 лет); среднесрочные (от 3 до 5 лет); долгосрочные (более 5 лет). 
4. По объему: мелкие, средние, крупные. 
5. По степени выполнимости : простые, сложные, невыполнимые проекты. 
Так же проект характеризуется жизненным циклом, который имеет следующие стадии: начальную, стадию разработки, реализации, завершающую стадию. 
 
Так же проекты классифицируются: 
 
- по масштабу (по признаку объема финансирования); 
 
- по степени институциализации: внешние и внутренние по отношению к организации, их осуществляющей; 
 
- по степени новизны (новаторские и рутинные); 
 
- по сфере деятельности: промышленные, государственно-общественные и международные. 

Принципы управления инновационными проектами 
В рамках инновационного проекта реализуются следующие управленческие функции: анализ и планирование, организация и координация, руководство и сотрудничество (как внутри организации, так и вне ее), мониторинг и оценка результатов. 
 
Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных стратегических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, в первую очередь, финансовые ресурсы, кадры и время осуществления. 
 
Особо важно отметить относительную уникальность каждого проекта и его независимость от прочих видов и направлений бизнеса активности и исследовательской деятельности предприятия. Впрочем, Г. Дитхелм, который придерживается этой точки зрения, вместе с тем отмечает, что в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций, имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации том, что касается методов и способов его осуществления. 
 
Именно наличие в проектах предсказуемых этапов и стандартизированных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости. 
 
Исходя из двойственности инновационного целеполагания мы: можем ожидать двойственный характер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общественной " потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического результата либо в качестве промежуточного итога, либо в виде созданного нематериального актива предприятия . 
 
Таким образом, инновационный проект предполагает: 
 
• наличие обусловленных стратегией предприятия конкретных целей и задач; 
 
• комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, организационных, строительных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направленных на разработку и внедрение новшества; 
 
• определенные сроки и ресурсы осуществления проектных мероприятий; 
 
• управление, организацию и координацию реализации проекта; 
 
• комплекс плановой и отчетной документации, обеспечивавшей '. и подтверждающей реализацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат, см. выше); 
 
• текущий мониторинг и оценка хода выполнения, этапов и итогов проекта, базирующиеся на принятых критериях. 
 
Назовем следующие принципы управления инновационным проектом: 
 
• альтернативный выбор объекта проектирования (цели проекта) в рамках общего финансирования и структуры инновационной деятельности предприятия; 
 
• гибкое планирование инновационного проекта; 
 
• целевая ориентация проекта на вероятностный результат инновации и сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью инновации; 
 
• полнота цикла управления проектом в рамках поставленной цели и избранной инновационной стратегии развития. 
 
Следовательно, инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятии, в существенной сфере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам . 

 Этапы создания инновационного  проекта 
Планирование инновационного проекта состоит из трех этапов: подготовка инновационного проекта, составление бизнес – плана проекта и учитывание рисков, а так же их особенностей. 
 
Подготовка инновационного проекта включает: определение проблемы и цели инновационного проекта; создание рабочей группы; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а так же их сроков; определение ожидаемых результатов; составление календарного плана выполнения работ по проекту. 
 
Составление бизнес – плана инновационного проекта включает: определение требований к бизнес-плану инновационного проекта; составление содержания бизнес-плана и оценку эффективности инвестиций в инновационном проекте. 
 
Этап учитывания рисков инновационных проектов состоит из определения классификации инновационных рисков и создания основных приемов управления рисками инновационных проектов [4]. 
Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатору инновационного проекта нужно реально оценить свои шансы. 
 
Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов – неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени . 
 
Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные отрасли, предприятия, производства. 
 
При построении классификации рисков инновационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков инновационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков инновационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу. 
 
Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные . 
 
К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных. 
 
Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков инновационных проектов. 
 
Для управления инновационными рисками целесообразно их систематизировать. 
 
В инновационных проектах важно учитывать риск невостребованности новой продукции, нового проектного решения и др. 
 
Для избежания последствий невостребованности продукции предприятие-производитель должно проанализировать причины этого. Поэтому необходима классификация факторов риска невостребованности продукции.. 
 
Риск невостребованности продукции – это вероятность потерь для предприятия изготовителя вследствие возможного отказа потребителя от его продукции. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесенного фирмой по данной причине вследствие падения спроса на ее продукцию. 
 
Риск невостребованности продукции относится к категории смешанного и связан, как с неопределенностью внешней обстановки, так и с деятельностью самого предприятия, производящего и (или) реализующего продукцию. 
 
Возникновение риска невостребованности инновационной продукции обусловлено внутренними и внешними причинами . 
 
Внутренние причины зависят от деятельности организаций. К ним относятся: 
 
– недостаточная квалификация персонала; 
 
– неправильная организация производственного процесса; 
 
– неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами; 
 
– неправильная организация сбыта готовой продукции; 
 
– нечеткое управление предприятием. 
 
Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности разработчиков инновационных проектов. 
 
Основными внешними причинами, вызывающими риск невостребованности являются: 
 
– инженерно-конструкторские; 
 
– платежеспособность потребителя; 
 
– транспортные; 
 
– организация работы и состояние финансовой системы; 
 
– повышение процентных ставок по вкладам; 
 
– социально-экономические; 
 
– демографические; 
 
– географические; 
 
– нормативно-правовые. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Программно-целевой менеджмент инновационной  деятельности.

Создание системы программно-целевого менеджмента направлено на решение  следующих задач:

1) обеспечить наиболее  полное и эффективное взаимодействие  всех подразделений, занятых внедрением  инноваций в производственно-хозяйственную  деятельность;

2) освободить высший уровень  менеджмента от функций оперативного  руководства и координации действий  исполнителей, занятых созданием  и внедрением инноваций;

3) повысить оперативность  текущего менеджмента развитием  организации путем приближения  руководящих органов к исполнителям  и создания непосредственной  связи между ними;

4) повысить ответственность  органов менеджмента и отдельных  исполнителей, занятых разработкой  и внедрением инновации, за  результаты и сроки выполнения  работ;

5) обеспечить эффективный  контроль за выполнением запланированных  работ, создающий основу для  действенного административного  регулирования и мотивирования  более высоких результатов работ  по качеству и срокам.

Организационная структура  менеджмента ЦП формируется с  учетом особенностей (приведенных выше) программ как объектов менеджмента (рисунок 1).

Система менеджмента ЦП состоит  из трех организационных уровней:

- высший уровень включает  технического директора и технический  (научно-технический) совет;

- средний уровень включает  менеджеров ЦП, подчиненных техническому  директору (главному технологу);

- нижний уровень состоит  из ответственных исполнителей  отдельных этапов Программы, подчиненных  менеджерам подразделений в соответствии  с их должностным положением  в линейно-функциональной структуре,  или из специалистов целевых  коллективов.

Высший менеджмент организации реализует функцию принятия стратегических решений в целях обеспечения единства научно-технологической стратегии организации.

Технический (научно-технический) совет – коллективный орган по выработке и формулировке стратегических целей, который создается при высшем менеджменте организации

В состав рассматриваемых  советом вопросов входят цели научно-технических  программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных  исполнителей (специалистов целевого коллектива), сроки предоставления промежуточных результатов, технико-экономические  параметры программы, принципиальные технологические решения, оценка экономической  эффективности программ, величина и  состав необходимых для ее реализации ресурсов.

Менеджмент организации  утверждает одобренные техническим  советом решения, которые в форме  плана работ по программе, сметы  затрат, технического задания становятся обязательными для выполнения всеми  органами аппарата менеджмента.

 

 

 

Менеджеры программ составляют основу системы менеджмента программой. Они несут основную ответственность за своевременное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации — от разработки технического задания до сдачи новой продукции или нового технологического процесса.

В задачи менеджера программы  входят координация и оперативный  менеджмент всеми работами, включенными  в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями  и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

Технический директор, или главный технолог – высший руководитель системы менеджмента программами. В тех случаях, когда программа включает только работы по созданию документации, руководителем системы менеджмента программой обычно является главный технолог организации. Если же выполнение программы требует других работ, менеджмент которыми не входит в компетенцию технического Директора (главного технолога), руководство системой менеджмента программами в целом осуществляет высший менеджмент организации.

Менеджер программы назначается  из числа ведущих специалистов технологических  или производственных подразделений. Его статус приравнивается к статусу  заместителя технического директора. План выполнения работ по программе  и его изменения утверждаются техническим директором, однако инициативная роль в его подготовке принадлежит  менеджеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менеджер программы  концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с  другими подразделениями, с кооперирующимися организациями, с потребителями  инноваций.

Отдел менеджмента инновациями создается для решения задачи распределения, координации и контроля использования этих ресурсов.

Этот отдел должен собирать для менеджмента высшего уровня всю информацию обратной связи о  состоянии управляемых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий  по выпуску повторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, производству НИОКР и подготавливать решения  по распределению задач, сроков и  ресурсов на их выполнение.

Отдел менеджмента инновациями  характеризуется тем, что он, исходя из целей организации по объему производства и состояния ресурсов, на основании  технико-экономических критериев  оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для  утверждения высшим менеджментом проект общего плана работ по инновациям.