Маркетинг в инновационной деятельности

Организация маркетинга в компании предполагает, в первую очередь, формирование структурного подразделения (службы маркетинга) для управления всеми видами маркетинговой деятельности. Основным юридическим документом, определяющим и регулирующим маркетинговую деятельность компании, является Положение о службе маркетинга, содержащее описание роли и функций маркетинговой службы. На основе Положения в дальнейшем разрабатываются должностные инструкции для сотрудников этого подразделения.

Как правило, Положение о службе маркетинга содержит следующие разделы:

• Задачи службы маркетинга;
• Функции службы маркетинга;
• Права службы маркетинга.

Задачи  службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

• сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании;
• подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка;
• активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга.

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение всех функций маркетинга в компании:

1.     Комплексное изучение рынка:

• Исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);
• Прогнозирование конъюнктуры спроса (долго- и краткосрочные прогнозы);
• Изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);
• Анализ конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);
• Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и т.п.;
• Определение ключевых компетенций компании;
• Разработка маркетинговой стратегии и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.

2.    Формирование ассортиментной политики предприятия:

• Разработку продуктовых линий и ассортимента;
• Оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности продуктов;
• Подготовку предложений по разработке новых продуктов;
• Управление торговыми марками.

3.    Определение ценовой политики предприятия и управление ценообразованием:

• Выбор методов ценообразования;
• Разработку системы скидок;
• Разработка маркетинговой политики.

4.   Создание  маркетинговых каналов и выбор методов продажи продуктов компании:

• Формирование маркетинговых каналов (каналов распределения/дистрибуции);
• Выбор торговых посредников;
• Анализ и прогноз объема и структуры продаж;
• Разработку форм и методов реализации товаров.

5.   Развитие маркетинговых коммуникаций:

• Разработка и проведение рекламных и PR кампаний;
• Участие в престижных некоммерческих мероприятиях;
• Проведение выставок, презентаций, демонстраций;
• Поощрение покупателей;
• Стимулирование работников сбыта и продавцов;
• Формирование положительного имиджа компании.

Права службы маркетинга.

1.   Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству компании:

• Планы маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды;
• Предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями компании;
• Предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий компании.

2.   Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:

• финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга;
• проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности компании.

Оценка работы маркетинговых служб.

Исходя из того, что маркетинговые службы на предприятиях в той или иной степени реализуют основные маркетинговые функции, показатели системы оценки работы подразделения можно определить для каждой из функций.

1). Анализ потребителей, потребительского поведения и факторов, влияющих на него.

Основными показателями выполнения данной функции будут: результаты анализа клиентской базы, обновляемые  с определенной периодичностью; свежие данные мониторинга неудовлетворенности потребителей; разработанные рекомендации по улучшению работы с клиентами, и своевременное ознакомление с этими данными заинтересованных подразделений.

2). Сбор и анализ информации о рынке и его участниках, емкости рынка, доли рынка предприятия, прогнозирование тенденций, поиск дополнительных возможностей.

Очевидно, что здесь  главными показателями будет наличие  актуальных данных о рыночной ситуации и прогнозов, периодичность их обновления и представления, а также своевременное информирование о существенных изменениях, открывающихся возможностях.

3). Анализ и прогноз деловой активности конкурентов, их рыночных позиций.

Показатели, как и в  предыдущем случае: наличие актуальной информации, результатов анализа активности конкурентов, предложений и рекомендаций по усилению конкурентных позиций предприятия, периодичность их обновления и представления.

4). Участие в планировании производства / продаж. Анализ ассортиментной и ценовой политики предприятия, выработка рекомендаций.

Здесь показателями эффективности  работы маркетинговой службы могут  служить: точность представленных ранее  прогнозов объемов продаж, наличие  актуальных данных по ассортиментной и ценовой политикам предприятия  в сравнении с конкурентами.

5). Маркетинговая активность, направленная на стимулирование сбыта и продвижение продукции компании.

В качестве показателей  могут использоваться данные по запланированным  и проведенным мероприятиям, и  данные об их эффективности.

6). Ведение базы данных, полученных и обработанных в ходе проведения маркетинговых исследований и другой активности маркетинговой службы.

Тут все предельно  просто: наличие и полнота баз  данных.

Также следует сделать особый акцент на том, что предоставление информации, рекомендаций и предложений — только начальный этап ИП в компании, который инициируется службой маркетинга, но реализовываться будет совместными усилиями нескольких подразделений. Показателями эффективности деятельности маркетинговой службы в подобных проектах снова будут качество и своевременность выполнения работ в зоне ответственности маркетинга в рамках каждого конкретного проекта, а также соответствие результатов реализации проекта изначальным маркетинговым прогнозам [1, с.103].

2.3. Практическое применение маркетинга инноваций.

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное практическое внедрение новшеств в сферах проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда  речь идет об организационной структуре  основной производственной единицы  предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

Компания “Форд” пришла к необходимости создания “буферных” структур, которые, с одной стороны, первыми принимают на себя “удары” рыночной среды, с другой  — являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, — качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из “классических” линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях МТС) в самостоятельную группу [7, с.51]. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве “буфера”. Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличие от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия. В первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Огромный опыт подобных работ имеют японские предприятия в сфере автомобилестроения. Генеральные схемы управления компаниями “Тойота Моторс” и “Ниссан Моторс” представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается  и утверждается высшим управляющим  органом. Однако существенная часть  информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Построение непосредственно  структуры управления маркетинговой  службой в автомобильных компаниях  имеет тенденцию к специализации  на отдельных самостоятельных группах  товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.). В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты  по исследованию рынка, сбыту, рекламе  и планированию продукта. Несмотря на неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании “Дженерал Моторс” (Рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура компании “Дженерал Моторс”[11].

 

Вместе с тем, параллельно  с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ.

 

 

Заключение.

Завоевание рынков возможно при  освоении производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять быстро меняющийся спрос. Для этого предприятию необходимо иметь мобильный научно-технический потенциал, способный переключаться на решение разноплановых задач. Основными инновационными задачами в таком случае становятся разработка дифференцированных продуктов и процессов, научно-техническое обеспечение процесса вывода инноваций на рынок.