Оценка и выбор инновационных проектов

длительный срок окупаемости  проекта, невысокую репутацию руководителя

предприятия, невысокие оценки уровня объективности заявленных в ТЭО

результатов проекта. Центральное  место при определении степени  обоснованности инвестиционных

решений и анализе эффективности выдвигаемых проектов занимает оценка будущих

денежных потоков (CF), возникающих  в результате осуществления вложений в

проект.  Целью анализа  проектных денежных потоков является определение

величины денежной наличности по всем направлениям использования  и источникам

ее поступления. Денежный приток обеспечивается за счет средств, поступающих в

результате эмиссии акций, получения банковских  кредитов, займов сторонних

организаций и целевого финансирования, использования прибыли, а также  выручки

от реализации продукции. В свою очередь потребность инвестирования в чистый

оборотный капитал и во внеоборотные активы (в основные фонды и нематериальные

активы) формируют отток  реальной денежной наличности.

Прогноз отдельных направлений  проектного денежного потока осуществляют

исполнители проекта. График реализации проекта по периодам и  конкретным видам

работ с разбивкой по месяцам, кварталам и годам окончательно утверждается при

оценке его денежного  потока. Устанавливаются сроки освоения новой техники и

вывода производства на проектную  мощность. В дальнейшем оцениваются

качественный уровень  и объективность полученных результатов. На этом этапе

возникает необходимость  в проведении анализа риска (неопределенности)

ожидаемых денежных потоков. Анализ должен показать вероятность  получения

запланированных результатов.

Важным элементом оценки будущих показателей финансирования проекта

является анализ объема продаж. Обычно прогноз продаж составляется на пятилетие

с разбивкой первых двух лет по кварталам. Предполагаемый объем  реализации

оценивается в натуральном  и стоимостном выражении.

С теоретической точки  зрения наиболее корректным среди показателей  оценки

эффективности финансирования проектов является чистая текущая стоимость

проектных денежных потоков. Она представляет разницу между первоначальной

величиной инвестиционных затрат (I0) и общей суммой дисконтированных чистых

денежных потоков за все  периоды времени в течение  планируемого срока

реализации проекта.

Каждый проект должен соответствовать  стратегическому плану организации,

который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов.

Обеспечение прочной связи  стратегического плана и проекта  — весьма кропотливая

работа, требующая большого постоянного внимания руководителей  высшего и

среднего уровня. Можно  найти много примеров того, что  организации пока не

разработали механизма, который  бы прочно соединял выбор проекта  и их

стратегический план. В  результате плохо используются ресурсы  организации—

люди, деньги, оборудование и основные возможности.

Как организация может  обеспечить такую связь? Только интеграцией  проектов

в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стратегического  плана и

механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану. Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектами,

является создание открытого  и доступного всем участникам механизма.

Стратегия описывает, как  организация с имеющимися у нее  ресурсами

собирается конкурировать  в постоянных и будущих условиях. Двумя основными

аспектами стратегического  управления является реагирование на изменение

окружающей среды и  распределение скудных ресурсов организации таким образом,

чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Это непрерывный, повторяющийся

процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного плана

действий. После того, как  определены долгосрочные перспективы, поставлены цели

и разработана стратегия  для достижения целей, предпринимаются  действия по

осуществлению проектов. Стратегия  может решить вопрос жизнеспособности

организации. Большинство  организаций достаточно успешно  формируют стратегию

того курса, который они  должны осуществить. Однако проблема многих

организаций заключается  в неспособности осуществить  эти стратегии.

Стратегическое управление требует прочных связей между  миссией организации, ее

целями, стратегией и претворением ее в жизнь.

Формирование стратегии  завершается постановкой многочисленных целей и

задач. Формирование стратегии  является достаточно простым процессом  по

сравнению с планированием  осуществления стратегии. Усилия руководства  при

формулировании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение

того, как эта стратегия  будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.

Осуществление стратегии  требует действий и завершения задач. Задачи часто

представляют ценные для  миссии компании проекты. При осуществлении  стратегии

необходимо обращать внимание на ключевые аспекты:

-Во-первых, завершение задачи  требует распределения ресурсов. Ресурсы

обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологически

потенциал и оборудование.

-Во-вторых, осуществление  проекта требует формальной и неформальной

организации, которая дополняет  и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия,

ответственность при выполнении зависят от структуры организации и ее культуры.

-В-третьих, системы планирования  и контроля должны следить  за тем, чтобы

при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия,

необходимые для проведения стратегии.

-В четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация

сотрудников.

-В-пятых, приоритетность  проектов.

В большинстве организаций  в основном высшее руководство формирует

стратегию. Для миссии, целей  и стратегии организации, определенных высшим

руководством, характерен недостаток конкретности, они знают только общее

направление и ставят основные ограничения. Наличие ресурсов и  их распределение

на этом уровне часто не согласовано. При определении конкретных проектов возникают серьезные проблемы:

проекты не выполняются вовремя  или выходят за рамки бюджета, нет

соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют  целям и стратегии

организации в целом. Поскольку  нет четкой связи, наблюдается дисфункция,

неразбериха в среде организации. Это явление получило название «недовнедрение».

Организация ведет сразу  несколько проектов одновременно. Количество

проектов в портфеле почти  всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с

коэффициентом 3…4 от имеющихся  ресурсов). Эта перегрузка неизбежно  приводит

к неразберихе и неэффективному использованию скудных ресурсов организации.

Основой  успеха проектов является тщательная разработка критериев  их

приоритетного отбора. Критерии будут способствовать:

1. Сосредоточению внимания  всех заинтересованных лиц на  ключевой

стратегии организации.

2. Консенсусу относительно  того, какие проекты имеют наивысший  приоритет.

3. Более эффективному  планированию использования ресурсов  организации.

4. Формированию портфеля  проектов, которые минимизируют  риск при

имеющемся капитале.

5. Обеспечению открытости  процесса отбора проектов.

6. Обеспечению механизма  контроля измерений через критерии  отбора.

Выбор модели отбора проектов зависит от характера организации. Такие

факторы, как характер отрасли  бизнеса, размер организации, уровень  неприятия

риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут  оказать сильное

влияние на форму модели, используемую для выбора проектов. В последние два

десятилетия наблюдается  резкий сдвиг в сторону использования  множественных

критериев при отборе проектов.

Модель чистой приведенной  стоимости (NPV) использует минимальную

учетную ставку на норму  прибыли на инвестирования (например 20%) для

определения текущей стоимости  всех входящих и исходящих денежных потоков.

Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой

норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно,

приветствуется более  высокие положительные  NPV. Модель  NPV более

реалистична, чем модель окупаемости, поскольку учитывает  стоимость денег с

учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность.

Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь

между процессом отбора проектов и выбором стратегии. Другие факторы, такие как

исследование новых технологий, репутация, экологические нормы, охрана

окружающей среды, основные навыки и их пригодность для стратегии, могут быть

важнейшими критериями при  отборе и определении приоритетности проектов. Все

большее распространение  получает тенденция к использованию

многокритериальных моделей  отбора.

Просмотр многих предложений  с целью выявления наиболее ценных требует

структурированного процесса. Собираются данные и информация, необходимые  для организации предложенного  проекта и его будущей поддержки. Если спонсор

решает осуществить проект на основе собранных данных, проект направляется на

рассмотрение в команду  для определения приоритетности (или иногда в отдел

проектов). На основании имеющихся  критериев отбора эта команда  принимает либо

отвергает проект.

Проекты могут быть не выбраны  по характеристикам уровня риска  проекта,

использования ключевых ресурсов, высокой стоимости, недоходности производства,

длительности осуществления. Со временем команда по приоритетам  оценивает

прогресс проектов в портфеле. Команда по приоритетам отвечает также за

переоценку целей и  приоритетов организации.

Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха для

достижения цели организации. Все проекты должны оцениваться  на основе

одинаковых критериев.

Модели приоритета проектов помогают выбрать проекты, которые  лучше всего

соответствуют стратегии  организации. Модель сбалансированной оценки дополняет

процесс отбора приоритетного  проекта. В перспективе она больше «макро», чем

модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты

основной деятельности предприятий  для поддержания общего видения  миссии и

целей организации. Оценочная  модель сводит показатели деятельности к

достижению целей по четырем  основным аспектам: потребители, внутренние

показатели, инновации и  финансовые показатели. Например, показателем

деятельности по отношению  к потребителям могут быть объем  продаж, качество и

своевременное выполнение проекта. Внутренними показателями, влияющими  на

действия служащих, могут  быть время реализации или сокращение времени от

начала проекта до конечного  продукта. Показатели инновации и  овладения

мастерством часто связаны  с процессом инновации продукта и

усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли  от  нового