Процесс изобретательства

 

По результатам построения данной матрицы можно перейти  к следующему шагу.

5. Определение  основных направлений развития

SWOT-анализ принадлежит  к группе так называемых инструктивно-описательных  моделей стратегического анализа,  которые показывают только общее  направление (т.е. север, юг, запад,  восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Определение сильных  и слабых сторон проводится практически  по всем направлениям деятельности организации:

• Организация и общее управление;
• Финансы и учет;
• Управление кадрами.

Определение показателей  оценки деятельности предприятия с  точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей  стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.

Факторы среды косвенного воздействия  (факторы макроокружения) обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

 

3.Проектирование новой системы управления с помощью теории решения изобретательских задач

3.1. Цель и назначение организации в целом

Миссия – чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.

2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.

3. Выработать общую базу для разработки целей организации.

4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация. 

Довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния.

Миссия ООО «Энком» наиболее полным образом удовлетворять запросам потребителей.

ООО «Энком» ставит перед собой так же следующие задачи:

1. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.

2. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда

3. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов – получение требуемого процента и возврата капитала.

На данный момент ООО «Энком» не четко следует своей заявленной миссии.

Руководство предприятия  мало уделяют внимания запросам и  пожеланиям потребителям.

ООО «Энком» не имеет задокументированных стратегических целей. Это связанно, прежде всего, с тем, что менеджмент в данной организации отсутствует. Данная политика не может привести к росту т. к. предприятие не видит себя в будущем, нет планов развития предприятия.

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить.

Для данного предприятия можно предложить следующие цели:

 

Функциональная подсистема	Ключевая модель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке.
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции.
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж).
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить, критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

 

Отсутствие четко сформулированной миссии и целей у данного предприятия приводит к дестабилизации предприятия. Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т. к. их достижение легко измерить.

Планирование на ООО «Энком» носит текущий. Предприятие на сегодняшний момент не имеет задокументированных стратегических целей и планов развития, в связи с тем, что деятельность и само его существование подчинено воле его собственника. Таким образом, можно сделать вывод лишь об отсутствии выше указанных планов на самом предприятии, но не об их отсутствии в принципе.

На основании приложения, оценивая потребности в развитии управленческой деятельности в таком  параметре организации как планирование можно выделить следующие некоторые отрицательные моменты:

– Отсутствие у организации конкретных и реалистичных целей (в том числе стратегических).

– Нет прогнозов (планов) выпуска продукции.

– Отсутствуют достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу.

– Не уделяется внимание инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологий.

– Не проводится систематический анализ стадий «цикла жизни» изделий

– Планы и задания отделов и сотрудников не конкретизированы.

отсутствие соответствующих служб, отвечающих за перспективы развития;

– отсутствие долговременной программы совершенствования кадрового персонала;

Рассматривая такой  параметр, как организационная структура, можно сделать вывод о не достаточной сбалансированности структуры и функций ее подразделений

Анализируя параметр руководство, приходим к выводу, что  руководящие должности заняты профессионалами, однако коллектив сотрудников не регулярно информируется необходимыми сведениями, отношения «начальники-коллектив» не искренние.

По параметру мотивация  необходимо отметить неудовлетворенность  сотрудников оплатой труда. На предприятии  сейчас действует тарифная система  оплата труда. Ставки заработной платы  очень низкие. Персоналу не доверяется принятие решений, система вознаграждений и наказаний не используется. Отсутствует энтузиазм в работе.

В системе контроля не развит контроль за загрузкой производственных мощностей, размером производственных запасов и себестоимостью продукции. На мой взгляд необходимо создать службы, контролирующие их, так как, например, поддержание оптимального количества запасов очень важно. Надо стремиться не раздувать запасы, в то же время не создавая дефицита в них.

 

 

3.2. Проектирование  новой системы управления

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Существующая структура  на предприятии ООО «Энком» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

Как отмечалось выше,  предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
2. Согласование функций управления
3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

• главный инженер
• зам. Генерального директора по производству
• зам. Генерального директора по коммерции
• зам. Генерального директора по работе с филиалами
• зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам
• главный бухгалтер
• начальник ОТК

Из непосредственного  подчинения Генерального директора  выведены:

• штаб по ГО и ЧС
• финансовый отдел
• отдел кадров

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у  Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения  необходимо  реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на  эффективный контроль качества продукции.

Введение должности Зам. Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов  у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора при этом майонезный цех в Луховицах выводится из подчинения зам. Генерального директора по производству.

Введение  должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам  будет:

• социально-бытовой отдел
• отдел кадров
• АХО
• контрольно-пропускной отдел

Главный инженер.

Из непосредственного  подчинения выведен газовый цех  и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен  сектор вычислительный  техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:

• отдел охраны труда и техники безопасности.
• отдел капитального строительства
• отдел новой техники и технологии
• отдел главного метролога
• отдел главного механика
• отдел главного энергетика.

Заместитель Генерального директора по коммерции

Эта структура должна быть подвергнута более кардинальным изменениям, т.к. именно она играет главную  роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отдела сбыта.

Функции и структуры  вновь созданного отдела следует  рассмотреть отдельно. Для ООО «Энком» на 2009 год достаточна  численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.4).

Задачи отдела  должны быть четко сформулированы и формализованы  в руководящих  документах.

Вновь созданный отдел  маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи  службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.