Стратегическое управление в инновационной сфере

отделения не используют одни и те же ресурсы и не выходят на общий рынок;

отделения не связаны между собой по технологической цепочке;

работа отделений на свои цели, согласованные с общими целями;

неопределенность (непрерывное изменение технологии и рынков сбыта).

Вывод. Для ООО «ЖилЛифтСервис» характерна тенденция к децентрализации.

2.2.5 Анализ тенденций к плоской и высокой структуре.

Для ООО «ЖилЛифтСервис» характерны:

небольшое число уровней управления;

относительно большое количество координаторов;

минимальный диапазон контроля;

сложность коммуникаций;

склонность к централизации;

формализованные связи.

Исходя из этого  можно сделать вывод, что компания стремится к высокой структуре.

Недостатками  высокой структуры являются возможность искажения и потери информации и то, что увеличение уровней управления влечет за собой увеличение времени на подготовку решений и продвижение их по иерархии.

Рекомендации.

Так как  для ООО «ЖилЛифтСервис» не характерны высоко сложные задачи, или задачи с неопределенным решением, а необходима взаимосвязь деятельности подчиненных и координация работы, высокая структура — это то, что необходимо компании в настоящее время.

2.2.6 Анализ типа структуры.

Организационная структура аппарата  управления — форма разделения  труда по управлению производством.  Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или  работ. Для выполнения функций  подразделения, должностные лица  наделяются определенными правами  на распоряжение ресурсами и  несут ответственность за выполнение  закрепленных за ним функций.

Структура предприятия ООО «ЖилЛифтСервис»  является линейно-функциональной  структурой.

Линейно-функциональная структура  управления предприятия состоит  из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

специализированных  обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения,  а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для  принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей  либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных  полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы  в целом.

Функциональные службы осуществляют  всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных  руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического  обеспечения производства и т.  д.

Чем крупнее фирма и сложнее  ее управляющая система, тем  разветвленней ее функциональный  аппарат.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Особенность заключается в том, что между функциональными звеньями различных уровней имеется только функциональная связь и присутствует принцип единоначалия.

Достоинства линейно-функциональных структур:

      быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

      рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

      стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

      единство и четкость распорядительства;

      более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

      личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

      профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки  линейно-функциональной структуры:

      Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

      Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

      Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

      Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

      Разногласия между линейными и функциональными службами;

      Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

      Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами;

Причины недостатков:

      Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

      Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

      Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

      Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия;

      Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия;

      Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия;

      Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов.

Рекомендации  по устранению недостатков:

      Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

      Применение процессного подхода

      Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

      Усиление высшего руководства.

      Использование процессного подхода.

      Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

      Усиление высшего руководства.

      Использование процессного подхода.

      Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

      Усиление высшего руководства.

      Использование процессного подхода.

      Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

      Повышение квалификации, четкое регламентирование.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат  не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации  работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических  элементов. Но это будет уже некоторая  производная организационная структура.

2.2.7 Анализ критериев департаментизации

Департаментизация - процесс организационного обособления специализированных работ в организации.

Существует  много подходов к группированию  специализированных работ. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Линейная  департаментизация (линейная организационная  структура) осуществляется при высокой  однотипности работ, предполагает относительную  автономность в работе. Линейное деление  дает эффект, как правило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции  управления возложены на одного руководителя. С ростом специализации возникает  необходимость в других типах  департаментизации.

Развитой  специализации соответствует функциональная департаментизация (функциональная и  линейно-функциональная организационные  структуры). При функциональном делении  организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел  планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного  задания, отдел кадров - движение персонала, финансовый - денежные средства, отдел  информации - сведения и данные и  т.д.). Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность  повышения эффективности работ  за счет функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно обслуживать  любые подразделения организации  по каждой основной функции.

В организационной схеме управления организацией функциональные службы следуют непосредственно за уровнем высшего руководства, что способствует укреплению вертикальных связей, усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Недостатком функциональной де-партаментизации является сверхспециализация, которая создает непреодолимые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи. В результате общие цели организации размываются по отдельным функциям управления, образуется замкнутость в рамках отделов, снижается приоритет главных целей организации. Развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода обязывает высшее руководство решать самостоятельно большинство проблем, возникающих на различных уровнях. Это приводит к перегрузке руководителей оперативными задачами в ущерб решению стратегических проблем организации.

Для ООО  «ЖилЛифтСервис» характерна функциональная департаментизация – квадрант 2.

Характеристика квадранта 2. Группировка осуществляется в  связи с развитием специализации, по схожести процессов производства (единичный, серийный, массовый), по схожести технологий (механизированное, автоматизированное, роботизированное производство), по схожести оборудования. Тип структуры — линейно-функциональный с элементами штабов. Есть возможность роста организации без потери качественных характеристик. Недостатками являются сверхспециализация или функционализм, т.е. замыкание функции самой в себе, отсутствие работы на общую цель, консерватизм.

Преимущества  функциональной департаментизации:  возможность осуществить ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной  схеме сразу же за уровнем высшего  руководства, придает силу и престиж  данной функции. Следствием этого является укрепление вертикальных связей  и  коммуникаций в организации и  усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация, таким  образом, открывает путь к количественному  росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Недостатками  этого способа  являются:

- функционализм  (опасная организационная болезнь). Вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные  перегородки между сгруппироваными  работами и ослабляющей таким  образом горизонтальные связи.  Происходит размывание общей  организационной цели и ее  растаскивание по функциональным  квартирам. Создается замкнутость  в рамках отделов и становится  меньше людей, думающих об организации  в целом. В подразделениях организации  начинает развиваться инстинкт  самосохранения, ведущий к консерватизму,  складывается ситуация, при которой  ненужную работу невозможно удалить  из организации.

Все это  приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными  участками т.н. “эффект бутылочного  горла”. Развитие преимущественно  вертикальных связей в рамках функционального  подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях  организации, до его главного руководителя.  В результате вместо концентрации на решении стратегических задач, он тонет в решении оперативных  задач, в текучке.

Выводы.  Функциональная департаментизация в ООО «ЖилЛифтСервис» связана с разделение специализации производства, имеется возможность роста без потери качественных характеристик.

Рекомендации: Проблемы функциональной департаментизации отчасти решаются сменой приоритета  при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3) - департаментизация по продукту, по потребителю, по рынку. Принцип схожести остается, но теперь он стал относится не к работе с ресурсом. , а к работе над получением результата – продукта.

2.2.8 Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой

По  взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические и органистические. Система механистических организаций спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Органистические организации устроены наподобие живого организма, свободны от недостатков механистической структуры.

Механистический тип организации эффективен в  условиях рутинной, повторяющейся технологии и нединамического внешнего окружения. Важным условием эффективности механистической  организации являются также возможность  измерить квалификацию и результат  сотрудника, а также наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический тип организации  сходен с бюрократической организацией.

Органические  организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и  небольшим количеством уровней  иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокий  уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить  работу) и имеется сложное и  динамичное внешнее окружение. Сегодня  классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники  и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что  технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя  среда, взаимодействующая с высокотехническим  производством.