Типы и алгоритмы инноваций

Типы  и алгоритмы инноваций  

   Попробуем оценить, всегда ли нужны инновации. Похоже, что нет. Мы уже говорили о том, что они излишни в ситуациях дефицита, монополии и т.д. Но оказывается, что и в типовых ситуациях они нередко, как показано ниже, оборачиваются лишними затратами времени и сил (табл.1).

   Каждый ли может быть инноватором? Тоже нет. Это зависит не столько от внешней среды, сколько от личной позиции (см. табл.).

   Впрочем, поскольку рынок меняется достаточно быстро, и типовых ситуаций все меньше, потребность в инновациях и инноваторах неуклонно растет (чуть дальше мы увидим, что рынок, провоцирующий инновации различного рода, сам весьма враждебно к ним относится, но это тема заслуживает отдельного обсуждения).

   Инновации можно классифицировать по самым разным признакам: 

- продуктовые,  

- функциональные,  

- финансово-экономические,  

- маркетинговые, рекламные, информационные, 

- производственные, технологические, 

- психологические,  

- организационные.   

   Пример продуктовой инновации – одна американская фирма «выбросила» на рынок очень дешевый одноразовый мобильный телефон. Поговорил час-другой и выбрасываешь. Казалось бы, эта новинка сможет захватить заметную часть рынка. Ведь из сотен функций, которыми производители насыщают современные сотовые телефоны, реально мы пользуемся лишь несколькими – зачем же платить за ненужное, за избыточные функции? 

 На деле, однако, новинка нанесла удар совсем по другому рынку, одному из самых консервативных в Штатах – рынку стационарных телефонов-автоматов. Человек, приехав в другой город, не ищет теперь автомат, и за роуминг может не платить, купил одноразовый телефон – и все в порядке. Почему же одноразовый телефон не смог составить серьезную конкуренцию мобильным телефонам? Да потому, я думаю, что мобильный телефон относится больше к имиджевому рынку, рынку «понтов», нежели к простому рынку удовлетворения потребности в оперативной связи. 

 А вот пример продуктовой инновации, выполненной специалистами инженерно-консалтинговой фирмы для одного из отечественных заводов, выпускающих силовые агрегаты. Наиболее материалоемкой частью такого агрегата является «контейнер», 18-тонная сварная конструкция. Математическое моделирование и анализ этого «контейнера» показали, что он недостаточно прочен с учетом действия ветровых и сейсмических нагрузок и нуждается в усилении с соответствующим ростом массы металла – на 10% по сравнению с исходной конструкцией. Вместе с тем, без учета сейсмических нагрузок конструкция может быть облегчена на 15,5% (что составляет около 3 тонн металла на каждый узел). 

 Исходя из того, что не менее половины заказчиков силовых агрегатов расположены в несейсмических районах, инженерно-консалтинговая фирма предложила выпускать две модификации изделия – для сейсмически опасных и сейсмически безопасных районов. Это разные конструкции контейнера, отличающиеся по массе на 25% (20 и 15 тонн соответственно). Затем родилась следующая идея – выпустить специальную модификацию контейнера для закрытых помещений, где нет необходимости учитывать ветровые нагрузки и можно еще уменьшить массу контейнера. 

  В итоге руководство завода приняло решение о переходе от единого силового агрегата к гамме (ассортименту) таких агрегатов, а также более точной настройке на конечного потребителя (изменилась система ценообразования, для ряда клиентов конструкция подешевела, возросла и прибыль завода). 

  Крайне актуальны сегодня инновации в области услуг. «В гостиницах Four Seasons Hotel сущность бизнеса – особая забота о клиентах. Каждое пожелание клиента регистрируется, и когда автор, несколько лет назад поселившись в одной из гостиниц сети, попросил дать ему еще одно одеяло, с тех пор, в какой бы гостинице сети он не появился, на кровати всегда лежит аккуратно сложенное дополнительное одеяло». 

  Впрочем, мне лично подобная инновация представляется достаточно формальной и несколько назойливой. Нельзя минутный каприз или болезненное состояние постояльца воспринимать как его постоянную привычку. Конечно, в базу данных такая информация попасть должна, но дальше лучше бы спросить: «принести ли дополнительное одеяло?» (таким образом персонализировав заботу и внимание). 

  Компания FedEx, занимающаяся экспресс-доставкой – яркий пример операционных инноваций. В год ее основания (1973) клиенты должны были сами звонить в компанию, чтобы сделать заказ. В 1975 году были введены специальные ящики для писем. А в 1984 году FedEx начала предоставлять бесплатные компьютеры и программы ключевым клиентам, давая им возможность следить за своими посылками. В 1994 году компания открыла сайт fedex.com – первый сайт по транспортировкам, предлагающий услуги по отслеживанию движения грузов.  

 Следующий шаг по пути инноваций – каждую ночь несколько самолетов FedEx улетают пустыми или частично загруженными, чтобы в случае необходимости сделать посадку в аэропортах, где произошли перегрузки или поломки. Хороший пример профилактики и предупреждения проблем (главное, чтобы конечный потребитель их вообще не увидел).

   Пример технологической инновации: японские компании Sony, Matsushita, Sharp, Toshiba и Hitachi создали совместное предприятие для запуска в производство новой технологической разработки – интернет-телевизоров (без использования персональных компьютеров). Главными преимуществами интернет-телевидения называют неограниченное число каналов, цифровые технологии, интерактивность и услуги по запросу. Все это впечатляет, но главное в другом: модернизация сетей позволит каждому абоненту получить доступ к видеоконтенту, создаваемому миллионами таких же участников системы, как и он. Каждый сможет развивать собственный видеоканал.

    Примеры функциональных инноваций: ИКЕА предложила клиентам самим выбирать, перевозить и собирать у себя дома купленный товар. Казалось бы, при этом существенно падает качество сервиса, но зато товар существенно дешевле. Кроме того, клиент, на которого переложили ряд функций, в какой-то мере чувствует себя соавтором, что подымает его самооценку.

    А отечественная компания на рынке автокомпонентов сделала обратный ход – начала отговаривать клиентов от самовывоза и предложила доставлять все своим транспортом. Случайное, нерегулярное появление клиентов приводило к очередям, дефициту, грубым просчетам в планировании. Клиентам предложили перейти к механизму предварительных заявок, все остальное – подбор, загрузка, доставка – фирма брала на себя. Кстати, и та, и другая инновации были весьма успешны, еще раз подтвердив, что единых рецептов в бизнесе нет.

    Любопытный пример ценовой инновации в конкурентной борьбе. Майкл Делл, выходя на рынок серверов, где царствовали в те годы IBM, Hewlett-Packard и прочие, начал уговаривать клиентов (имея мощное преимущество в себестоимости) покупать серверы по предложенным им ценам – пусть не у него, пусть у конкурентов, у той же IBM. За год он сбил цены на 17%, а это был самый прибыльный кусок рынка, за счет которого IBM и прочие финансировали производство настольных компьютеров и ноутбуков. И, заметим, все делалось не под флагом удара по самому больному месту конкурентов, а под флагом заботы о клиентах – что тут возразишь!

    Рекламные инновации нередко связаны с организацией «живой дегустации» продукта вместо продолжительных разговоров о его немыслимых достоинствах. В 1994 году ноутбуки не могли работать более 2 часов непрерывно, а компания Sony только начала осваивать новый тип батарей – литий-ионные. Риск был, и немалый, но рекламщики рискнули – и выиграли. Они собрали 50 ведущих компьютерных журналистов в Нью-Йорке, выдали им по новому ноутбуку Latitude XP с предустановленными текстовыми редакторами и отправили в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов ноутбуки все еще работали.

    Вот несколько примеров организационных инноваций и инноваций, связанных с персоналом:  

1. В одной из компаний, которую я консультировал, директоров департаментов и прочих больших начальников назначали только в комплекте с замами. Начальник не мог уволить или даже наказать своего зама, это была прерогатива высшего руководства компании. При том, что личные отношения между начальником и замом нередко складывались не самые хорошие, оба знали правила игры и старались их соблюдать. Например, оба должны были владеть информацией, причем не только общей и детальной, так, чтобы командировка или болезнь одного из них никак не сказывалась на ходе дел. 

2. Читая лекции в одной из региональных бизнес-школ, я был поражен учтивостью, деловитостью и отзывчивостью буквально всех методистов и обслуживающего персонала. Они регулярно интересовались, что нужно, всегда были готовы помочь. «Где вы их обучаете и тренируете?» – спросил я у руководства. «Нам некогда их тренировать и обучать, – ответили мне, – мы их так отбираем. Из 50 кандидатов берем одного, у которого глаза горят, кто от природы доброжелателен и трудолюбив». «И это единственный секрет? – удивился я». «К сожалению, сказали мне, – секретов два. – Второй заключается в том, что если человек перестает стараться, учиться, думать и расти, мы его сначала предупреждаем, а потом безжалостно выгоняем. Если не выгнать, он заразит ленью и пессимизмом весь коллектив». 

3. Хозяин одной оптовой компании разработал жесткую систему мотивации персонала, при которой каждый менеджер по продажам получал на месяц два плана: по объему продаж и наценке. Если человек выполнял оба этих напряженных плана, он получал максимальную сумму. Менеджер мог самостоятельно снизить наценку и, таким образом, увеличить объем продаж до плановой величины – но в этом случае он получал лишь половину максимальной суммы. При невыполнении планов менеджер получал 10% от максимальной суммы и предупреждение (что-то вроде желтой карточки в футболе). Система быстро отсеяла слабых и неторопливых, практически исчезли больничные листы. Можно как угодно относиться к этой безжалостной системе (не вникающей в проблемы людей), но, во многом благодаря ей, предприятие быстро стало одним из лидеров регионального рынка. 

4. В одной из фирм, работающей на рынке информационных технологий, стали увольняться сотрудники, в том числе и ценные. Начали курсировать слухи, что дела у фирмы идут не так уж хорошо, что планируется большое сокращение и лучше уйти самому. В это время собственник принял оригинальное решение. Он снял на день теплоход и пригласил туда на прогулку и обед всех бывших сотрудников фирмы – от недавно уволившихся до ушедших уже давно. Большинство удивилось, но пришло. Собственник нашел много добрых слов для всех бывших сотрудников, а с кем-то поговорил индивидуально. Но главное – он заверил всех, что фирма помнит и ценит то, что они сделали, что у фирмы большие планы на будущее и, если у кого-то возникнут проблемы, он всегда готов обсудить формы сотрудничества. Таким несложным ходом был не только остановлен отток людей из компании, но и ряд ранее уволившихся принял решение вернуться.

    Забавный пример инновации привел Б. Пандольфини: «Чемпион мира по шахматам Э. Ласкер играл с венгром Г. Мароци на спор специальными фигурами. В каждой пешке было немного ликера, слоны и кони были бокалами вина, в ладьях было виски, а ферзь был целой бутылкой шампанского. Условие – кто что съедает, должен сразу выпить. Понятно, что в таких условиях чисто шахматное мастерство уже не имело решающего значения.

    Впрочем, Ласкер и в новых условиях оказался на высоте: он имитировал движение к детскому мату, потом пожертвовал ферзя и Мароци просто не смог продолжать игру». Конечно, эту историю можно было бы отнести к изобретательности гроссмейстера (а изобретение и инновация – не синонимы!), но поскольку в данном случае он что-то выиграл (играли-то на спор) и, таким образом, получил прибыль, история становится поучительной и для бизнеса.

    Очень интересный пример серии инноваций – конкурентных, психологических, технологических, описал М. Роберт. Компания Boeing большую часть 20-го века оставалась лидером в проектировании и строительстве самолетов, пока консорциум европейских правительств не организовал авиастроительную компанию Airbus. Ее стратегия была простой – подражание Боингу. (Отмечу в скобках, что бороться со способными «копиистами», у которых есть финансовая поддержка, очень тяжело – приходится идейно бороться с самим собой – ИА).

    Поскольку Boeing не был готов к жесткой конкуренции, Airbus удалось отобрать у него 40% рынка. Но в 1999 году Boeing обнародовал новую стратегию строительства гигантского реактивного лайнера вместимостью более 800 пассажиров, Airbus тоже объявила, что будет строить самолет-гигант. Оказалось, что это было уловкой, хитрым трюком. Boeing не собиралась строить самолет-гигант, а вместо этого решила построить новый сверхэффективный самолет среднего размера, у которого (при тех же оперативных затратах) время в полете будет на 40% меньше. Эта стратегия намного превосходила стратегию Airbus, и Boeing начала возвращать себе былое превосходство. 

    Эд Фишман внимательно изучал законы нескольких штатов Америки, в которых запрещалось открывать казино. Там было написано, например, так: «запрещается открывать игорные заведения на земле штата Алабама»… И Фишман купил огромный корабль на реке Миссисипи и открыл там грандиозное казино на воде, рассчитанное на полторы тысячи посетителей одновременно. Каждые три часа на корабле объявлялся небольшой перерыв в игре, он причаливал к берегу: часть посетителей сходила, а другие садились на корабль. Как только корабль отплывал от берега и вставал на якорь, игра возобновлялась!

    Вскоре у Фишмана по рекам Америки уже ходили пять огромных казино, которые были также большими плавучими отелями, и на них не распространялись ограничения, принятые на земле штата! Формулировка закона – главное в цивилизованных странах, и сами законы всегда прямого действия. Отсюда и такое выражение, как «буква закона». За границей нет так называемого «толковательного права», широко применяемого в России.