Типы и алгоритмы инноваций

    Еще пример – во Франции существует закон платы за недвижимость, построенную на земле Франции! Поэтому все берега реки Сены в Париже заняты переделанными под жилье баржами и другими судами. Там живут люди и налогов за жилье не платят! Странный закон есть и на Кипре. Там платят налог за жилье, который звучит так: «налог на крышу». И поэтому сотни и тысячи частных домов на Кипре с плоскими крышами, из которых торчит вверх арматура! Создается впечатление, что дом крыши не имеет и недостроен еще один этаж. А раз дом недостроен, крыши нет – налог не взимается!

    Кардинальная рыночная инновация имела место при создании фирмы Benetton. Ее создали три брата и сестра (один из братьев, кстати, был простым бухгалтером, а сестра – белошвейкой). Сейчас у них тысячи магазинов во всем мире, и капитализация оценивается миллиардами долларов. Почему? Они нарушили все традиции этого рынка, на котором главным всегда был «фасон», и продажи шли через оптовиков, которые во многом диктовали моду.

    Оставив оптовиков в покое, создатели Benetton открыли свою сеть маленьких простых магазинов. И решили, что «цвет» для одежды важнее, чем «фасон», готовая одежда должна сохранять естественный цвет ткани. Если покупатели начинали отдавать предпочтение красной одежде, изделия немедленно красились в красный цвет, если популярным становился лиловый цвет – одежда становилась лиловой. Компьютерный анализ спроса позволял реагировать на покупательский спрос почти так же гибко, как если бы одежда шилась на заказ.

    Целую серию инноваций применила фирма Canon в борьбе с компанией Xerox. Успех этой серии не в последнюю очередь объяснялся неудачными рыночными «ходами» Xerox. Не сумев толком воспользоваться даже собственными изобретениями, такими как мышь и струйный принтер (прибыль от их вывода на рынок получила компания Apple), Xerox, контролировавшая в свое время 98% (!) рынка копировальной техники, решила вступить в страховой бизнес. Отвлекались средства, отвлекалось внимание. Прошло всего 7 лет, и от большого пирога у Xerox остались лишь воспоминания (всего 12% рынка копировальной техники).

    Фирма Canon полностью изменила игру. Вместо больших копировальных аппаратов она стала выпускать маленькие, вместо прямых продаж продавать через сеть дистрибуторов и агентов, вместо сдачи техники в аренду просто продавать ее. Xerox понадобилось 5 лет, чтобы решиться продавать продукцию через дистрибуторов и еще 7 лет, чтобы отказаться от потока прибыли от аренды. Canon поменяла не только правила игры, но и саму игру – превратив тем самым две исключительные силы Xerox в две исключительные слабости.

    Профессор Симагути Мицуаки в своей книге «Эпоха системных инноваций» приводит несколько неожиданный, на первый взгляд, пример комплексной системной инновации, связанной… с клиникой «Оомэ Кэйю» (см. Табл.).

   Руководитель этой клиники г-н Оцука почти 20 лет шел к своей цели: «создать такое лечебное учреждение, которому я мог бы спокойно доверить своих родителей». А сейчас у него новый амбициозный план: «сделать клинику такой, чтобы я сам захотел «покапризничать» в ней в качестве пациента».

    «При создании системы, – резюмирует Мицуаки, – всегда следует принимать во внимание три фактора: наличие или отсутствие предлагаемой потребителям ценности, реализацию конкурентных преимуществ и создание прибыли. Возникает цикл положительной обратной связи: более высокая прибыль – предложение более высокой ценности клиентам – еще более высокая прибыль».

    Известный европейский консультант профессор Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» описывает, как менялся на протяжении нескольких веков рынок часов, что на него влияло (интересный пример чередования рыночных изменений и технологических инноваций): 

1. В 15 веке основную роль на европейском рынке часов играли производители южной Германии. Часы имели только одну стрелку, часовую и могли отставать или уходить вперед более чем на час в сутки. 

2. Французы не добились успехов в повышении точности, но компенсировали это ювелирной отделкой и дорогостоящим эмалированием, захватив лидерство в первой половине 17 века. 

3. Затем в лидеры выбились англичане, выпустившие довольно точные часы (британский флот этого требовал). 

4. Гугеноты, изгнанные из Франции, осели в Швейцарии, и та стала гигантом часовой промышленности. Внутренний рынок был крошечный, и швейцарцы изначально были обречены на экспорт и конкуренцию со всеми. Рецепт – внешний вид привлекательнее, чем у французов, точность выше английской, цены ниже всех. Так было отвоевано 80% рынка. 

5.Но часы еще не стали товаром первой необходимости. Это сделала только первая мировая война, на которой часы стали необходимым элементом оснащения офицеров и солдат. 

6. Пока часы были точным механическим инструментом, 2000 швейцарских производителей трудно было переиграть (высокие требования к сборке 150-200 деталей типовых механических часов ограничивали возможности автоматизации их производства). 

7. В 1960 году швейцарский инженер изобрел прототип кварцевых часов. 

8. Затем американский производитель дешевых массовых часов Timex решил отказаться от продаж в ювелирных магазинах, и начал массовый выпуск таких дешевых часов, чтобы легче было купить новые, чем ремонтировать старые. И продавать эти часы стали в промтоварных магазинах, супермаркетах, на заправках.  

9. Texas Instruments в 1976 году первым начал массовый выпуск электронных часов стоимостью от 10 до 20 долларов. Swatch ударил по рынку дешевых часов технологическими новинками, ценой и маркетингом. Ежегодно выпускалось от 30 до 70 новых моделей. А низкая цена спровоцировала импульсивный характер спроса… 

  Конечно, не следует думать, что инновации всегда приносят успех – важно, чтобы «палитра» инноватора , арсенал его инструментов и методов были максимально широкими, чтобы неудачи не обескураживали. Почти половина всех средств, выделяемых американскими компаниями на разработку новых продуктов, уходит, в конечном счете, на те из них, которые либо покидают рынок, либо не приносят прибыли.

    Даже тщательно продуманные и проработанные инновации компаний-монстров блистательно проваливаются. Приведем лишь несколько примеров из книги С. Зимана «Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление»: 

1. Крупнейшие в мире компании Кимберли-Кларк и Procter&Gamble приступили одновременно к реализации одной и той же идеи – выпуску увлажненной туалетной бумаги в рулонах. Объем продаж оказался нулевым. 

2. Несколько лет назад была предпринята попытка изменить имидж Лас-Вегаса как «города грехов» и сделать его раем для семейного досуга. Истратили миллионы долларов на рекламу, аттракционы, семейные рестораны и т.д. Поняв ошибочность идеи относительно города, где легализована проституция, отказались от нее. 

3. Подключение кафе Starbucks к Интернету было продолжением стратегии компании – максимальный комфорт для посетителей, но когда аналогичный шаг предприняла компания Макдональдс, результат оказался прямо противоположным. Там-то принцип совсем другой: быстро вошел – быстро вышел, пластиковые стулья и картофель фри.

    Филипп Котлер в «Маркетинге в третьем тысячелетии» иронизирует: «Ориентация на инновации? – но готов ли потребитель платить за более острую бритву или более быстрый автомобиль? Неудачи при выводе на рынок новых товаров широкого потребления составляют 80%, а в производстве промышленных товаров – 30%. Вот дилемма: компания, не выпускающая новые товары, «вымирает», выпускающая – несет крупные финансовые потери».

    Б. Чакраворти в статье «Продвигаем инновации на рынок», опубликованной в Harvard Business Review в 2004 году, затронул интересную тему – отношение рынков к инновациям: 

1. Рынок настроен враждебно по отношению к инновациям, потому что ему жизненно необходимо находиться в равновесии. Равновесие рынка, согласно определению, рожденному блестящим умом нобелевского лауреата Джона Нэша, – это ситуация, когда каждый игрок на рынке считает, что выбирает лучшее решение из возможных, – и все остальные игроки поступают так же. 

2. Равновесие рынка придает постоянство ожиданиям его игроков, обосновывает их выбор и подкрепляет их действия. Когда на рынке появляется инновация, она рушит надежды и намерения, а также вносит неопределенность в процесс принятия решений. 

3. Враждебность рынка по отношению к инновациям только возрастает, когда игроки на рынке взаимосвязаны. В условиях сетевого рынка каждый участник перейдет на другой продукт, только если он будет уверен, что остальные игроки поступят так же. 

4. В последние годы все большее число рынков принимает черты сетей – отчасти из-за улучшенных коммуникационных технологий и распространения Интернета, отчасти из-за возросшей уверенности в мировом рынке продуктов, капитала и рабочей силы. На сетевых рынках информация, идеи и, теоретически, инновации могут распространяться мгновенно. Но сети также сооружают огромные барьеры для принятия инноваций, прежде всего из-за взаимозависимости игроков.  

5. Перед новаторами стоят две сложные задачи: во-первых, они должны нарушить стаус-кво всей системы, и, во-вторых, им нужно установить новый статус-кво за счет того, что достаточное количество игроков приняло их инновации и думает, что выиграет за счет нее. 

Один  из лидеров мирового компьютерного  рынка Майкл Делл описывает, как  разрешается эта дилемма, как  строится процесс продуктовых и  рыночных инноваций в его компании: 

    «Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты. 

Он также  служит основой для финансового  планирования, занимающего центральное  место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Мы должны продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие).

     В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором — это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда.

    Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию». 

Заметим, кстати, что торопятся обычно молодые  компании, рыночные новички. Гиганты  не часто стремятся лидировать в  разработке новых продуктов или  новых технологий. Зачем брать на себя лишние риски? Решая вопрос «производить или покупать?», компания Cisco приняла следующее кредо – «большинство инноваций рождается не в нашей компании».

    Пусть «молодежь» побегает, протопчет дорожки, поэкспериментирует, а потом уже, исповедуя теорию «быстрого второго», подключатся компании – «тяжеловесы», обладающие не только огромными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами, но и реальными рычагами воздействия на рынки. Та же Cisco, переводя производство на аутсорсинг, 45% своих продуктов поставляет, даже не притрагиваясь к ним.

     А Джек Уэлч в книге «Джек. Мои годы в GE» подвел под это дело теоретическую базу: «Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы. Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам. В этом суть аутсорсинга».