Венчурные организации, отделы НИОКР

>Отличительными признаками лидирующих НВБ являются способность  сосредоточиться на ограниченном числе  направлений и использовании  наиболее прогрессивных принципов  управления деловыми процессами. В  большинстве случаев современные  НВБ–подразделения представляют собой  специализированные организации, которые  обслуживают стратегические потребности  роста и диверсификации материнской  структуры. Деятельность НВБ–подразделения  связана со стратегией развития в  сфере основного бизнеса корпорации. Для этого венчурные предприятия  формируются таким образом, чтобы  со временем их легко было встроить в основной бизнес материнской корпорации. Организация процессов поиска, отбора и развития новых бизнес-идей должна быть нацелена на стимулирование совместной работы менеджеров венчурных и основных структур материнской компании, причем к реализации избранного венчурного проекта НВБ–подразделение приступает только на основе согласованного решения с руководством компании.

Успешно работающие НВБ-подразделения концентрируют усилия на разработке новых товаров или услуг (для укрепления рыночных позиций главных подразделений), используя интеллектуальную собственность материнской компании для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах в союзе с внешними партнерами. Весьма часто НВБ-подразделения организуют совершенно новый бизнес, основанный на оригинальном использовании возможностей и технологий материнской структуры. Например, в материнской компании Delphi (производство и поставка автомобильных узлов) было создано НВБ–подразделение Delphi Technologies, которое осуществляет трансферт технологий автомобилестроения во вновь организуемые независимые фирмы по производству телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники.

Главной целью крупных  материнских компаний является концентрация ресурсов на основных направлениях корпоративной  стратегии путём организации  НВБ-подразделений. Созданные ими венчурные компании добились значительных успехов, а стоимость новых фирм и выделившихся из материнских корпораций стремительно росла. Опыт многих корпораций свидетельствует, что организация НВБ–подразделений стимулирует рост материнских структур и показывает значительные успехи в развитии новых направлений бизнеса. Например, НВБ–подразделение корпорации Lucent Technologies, появившееся на свет в 1996 г., образовало 35 венчурных предприятий. При этом внутренняя норма рентабельности этого НВБ–подразделения достигла 80%.

Компания, создающая подразделение  НВБ, должна обеспечить ему поддержку  со стороны производственных менеджеров и мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и сбыта, необходимые  для предоставления высоких шансов на успех. Существенную роль играет положительная  мотивация производственных менеджеров, которые оказывают помощь НВБ–подразделению  в информационно–технологическом  обеспечении и установлении контактов  с клиентами, партнерами и дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации применяют систему стимулирования руководителей нижнего звена, сотрудничающих с НВБ–подразделением, предусматривающую  дополнительное вознаграждение за доходы, полученные в результате совместной деятельности. При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость  в образовании альянсов с внешними партнерами. Это позволяет компенсировать недостаток опыта и информации об особенностях рынка для нового бизнеса, а также для снижения финансовых рисков, присущих венчурному предпринимательству. Кроме дополнительного капитала внешние партнёры приносят новый опыт, свои деловые подходы, а также связи с потенциальными поставщиками, контрагентами и потребителями.

Сегодняшнее поколение НВБ  ориентировано на процесс создания реального бизнеса и подотчетно высшему руководству корпорации. Обычно такими подразделениями руководит  небольшая команда из 6-10 менеджеров, часть которых приходит из материнской  структуры, а часть — извне. Это  обеспечивает доверительное отношение  высшего руководства к венчурной  структуре, что в сочетании со знанием внутрикорпоративных реалий даёт возможность направить имеющиеся  ресурсы на развитие самых перспективных  сфер бизнеса. Менеджеры, пришедшие  со стороны, привносят новые связи  и опыт, почерпнутый в работе на других предприятиях. Сотрудники НВБ  ведут поиск идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты. Кроме того, они  занимаются изучением клиентской базы, оценивают неудовлетворённые потребности  в целях разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также  изыскивают возможности для формирования маркетинговых союзов. Отыскав хорошую  идею, они оттачивают и развивают  ее, постепенно внедряя в сферу  производства. Если ранее руководители прежних венчурных структур пытались выстраивать новый бизнес исключительно  изнутри корпорации, то сейчас принято  приобретать небольшие внешние  фирмы для ускорения развития перспективных направлений. НВБ-подразделения постепенно перешли от реализации широкого набора разрозненных идей к созданию портфеля бизнес-идей, объединяющих взаимосвязанные инвестиции. В соответствии с корпоративной стратегией большинство успешных НВБ–подразделений концентрируют свои ресурсы и внимание на новых видах бизнеса.

Например, на базе новой действующей  прогрессивной технологии или на основе существующей дистрибьюторской сети планируется создание мощных стартовых  условий для различных видов  перспективного бизнеса в сфере  интересов материнской корпорации.

Руководители НВБ–подразделений  крупных компаний, создающих совершенно новый бизнес, обязаны построить  в выбранных сегментах рынка  платформу для будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес с доходами в  сотни миллионов долларов. Если же по истечении пяти лет окажется, что НВБ-подразделение вырастило лишь несколько скромных, хотя и прибыльных предприятий, значит, оно не выполнило своего предназначения. По мере раскрытия потенциала различных направлений бизнеса некоторые из созданных предприятий продаются, а вместо них приобретаются другие, ускоряющие развитие в самых перспективных сферах деятельности. Стремясь к быстрому получению прибыли, многие НВБ–подразделения стараются найти внешних партнеров на условиях аутсорсинга для развития идей и практической реализации проектов. Для этого аутсорсинговой фирме передаются практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса от привлечения управленческой команды и организации венчурного предприятия до установления связей с участниками рынка. Таким образом, НВБ-подразделение будет предоставлять в распоряжение аутсорсинговой компании лишь свою интеллектуальную собственность, переложив на неё решение всех остальных проблем по созданию венчурного предприятия. Этот подход успешно используется НВБ-подразделениями таких известных американских фирм, как Texas Instruments, Xerox, Teledyne и др.

 

 

3. Специальные централизованные фонды.

Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли  компаний и используются на ускорение  внедрения новой продукции в  серийное производство. За счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для  деятельности всей фирмы. Из этих средств  создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут  использоваться как инвестиции в  независимые венчурные фирмы  или венчурные фирмы, принадлежащие  корпорациям. Централизованные фонды  способствуют увязке инновационных  проектов и общей стратегии фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Фонды стимулирования нововведений.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются  для стимулирования НИОКР прикладного  характера, связанных с потребностями  производственного отделения. Такие  фонды позволяют отделениям более  активно включать научно-технические  программы в свои планы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и  усовершенствованные продукты, новые  или усовершенствованные технологические  процессы, появляются новые формы  организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

    Инновационная деятельность  является мощным рычагом, который  помогает преодолеть спад, обеспечить  структурную перестройку и насытить  рынок разнообразной конкурентоспособной  продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать  на них. В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным  потенциалом. В условиях рыночной экономики  характерны тенденции ускорения  развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать  за изменениями, реально происходящими  в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической  жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной  на динамику.

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Афонин И. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 224 с.
2. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с. – (Высшее образование)
3. Экономический еженедельник издательского дома «Коммерсантъ» №7 [311] 21 февраля 2001 г. «Деньги». Статья А. Царькова «Инновации за счет порядка»;

www.m-economy.ru

www.venture-biz.ru

 http://infomanagement.ru