Задачи и функции инновационного менеджмента

3. Функции  инновационного менеджмента 

  Планирование – это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (кратко-, средне- и долгосрочный), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).

  Процесс  планирования состоит из анализа:

• факторов внешней и внутренней среды;
• производственных возможностей и состояния производственного аппарата;
• НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции;
• Финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

  Следующим  этапом является составление  планов мероприятий по таким  направлениям, как:

• проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;
• организация и проведение опытно-конструкторских работ;
• подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;
• разработка технологических процессов изготовления новой продукции;
• проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;
• технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;
• разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;
• применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;
• подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;
• организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;
• организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

  Следующим  этапом планирования являются  доведение планов до работников  и организация условий для  реализации планов.

  Неотъемлемой  составной частью планирования  является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства. Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

  В  прогнозировании широко применяются  количественные методы, основанные  на ситуационном и имитационном  моделировании.

  Процесс  планирования в рыночной экономике  не имеет директивного характера, однако он позволяет четко определять стратегию развития, использовать систему показателей деятельности. Будучи центральной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования заключается в выборе приоритетов развития. 

  Организация инновационной  деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий.

  Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполнителей одной из главных функций инновационного менеджмента. Процесс организации включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями. Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

  В  функции организации процесса  управления входят проектирование  процессов управления, разработка  мер по унификации, типизации  и стандартизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К организации относится повышение научно-технического, технологического и организационного уровня производства.

  Перед  менеджером стоит задача придания  инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.

  Фактически  важнейшей функцией менеджера  в инновационных системах является повышение технико-организационного уровня производства. Интегральный показатель технико-организационного уровня производства состоит из показателей научно-технического уровня, уровня организации, технологии и техники.

  Процесс  организации должен обеспечить  рациональное сочетание параметров  и факторов производства для  достижения высоких показателей  организационного уровня производства. Стратегия развития инновационного  предприятия должна опираться  на четкое взаимодействие всех  элементов социотехнических систем. Это означает, что повышение уровня НИОКР, наукоемкости производства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, приоритетности, ритмичности производства. Высокие затраты на разработку и внедрение новшеств не снизят фондоотдачу и рентабельность производства даже на начальном этапе обновления, если управленческие решения будут направлены на одновременное обновление организационных структур, повышение технологической интенсивности и увеличение производительности труда.

  С  этой точки зрения процесс  организации рассматривается как  процесс отлаживания взаимодействий, углубления специализации и усиления тенденций к кооперированию в производстве. Фактически в инновационных системах менеджер занимается организационным проектированием производственных структур, оптимальной взаимосвязью научных, производственных и маркетинговых подразделений, моделированием целевой специализации. Выбор конкретной формы специализации (предметной, подетальной или технологической) не может быть налажен без четкого взаимодействия подразделений и служб инновационного предприятия.

  Организационное  проектирование сводится в первую  очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприятия с целью их наибольшего соответствия инновационному характеру деятельности.

  Еще  одним важнейшим аспектом процесса  организации является использование  и передача властных полномочий. Руководство подразделением любого  уровня иерархии невозможно без  наличия властных полномочий, так  как именно они дают возможность выполнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

  Наличие  полномочий дает возможность  руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную научно-техническую деятельность невозможно осуществить без тесной взаимосвязи фундаментальных исследований и производства.

  В  жестко централизованной производственной  системе с высокой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступени иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звеньев неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внутрикорпоративной или внутрифирменной организации, но и трансформировать механизмы взаимодействий подразделений, формальных и неформальных организаций.

  Инновации,  многогранные, разнородные и трудоемкие  по своей сути, требуют перераспределения  полномочий между высшими и  низшими ступенями иерархии, меняя  соотношение централизации и  децентрализации управления. Одной  из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.

  Малые  подразделения сами определяют  номенклатуру продукции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорить процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.

  При  таком распределении полномочий  возрастает гибкость, маневренность  и уровень оптимизации принимаемых  решений, что особенно необходимо  в инновационной деятельности.

  Оптимальному  процессу делегирования полномочий  наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные структуры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

  Делегирование  полномочий требует эффективных  коммуникаций.

Процесс коммуникаций в инновационном  менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспечению принятия качественных решений при достижении достаточной полноты информации.

  Коммуникации  в инновационном менеджменте  классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые встречи). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

  Процессуальные  коммуникации используются при  контроле затрат, проверке режимов,  установлении сроков испытаний  новшеств и т.д. и тяготеют  к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

  Будущее  инновационной деятельности тесно  связано с распространением коммуникационных сетей и оптимальной организацией информационных каналов.

  \в основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

  Внутриличностная коммуникация возникает как связующие процессы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи. Сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений и умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превращаются в информацию для использования в практической деятельности. Поток информации является совокупностью ее единичных элементов, которые возникают в сложных системах сознания и подсознания человека.