Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Февраля 2012 в 13:56, реферат
В настоящее время проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления
^ задолженностью предприятия 11
1.1. Роль задолженности в системе управления предприятием 11
1.2. Влияние задолженности на финансово-экономические результаты деятельности предприятия 29
1.3. Контроль и реструктуризация задолженности как основа финансовой устойчивости предприятия 45
Глава 2. Формы и методы реструктуризации задолженностей
предприятия 64
2.1. Обзор и оценка основных форм и методов реструктуризации задолженностей 64
2.2. Анализ способов управления задолженностью и повышение эффективности финансово-экономической деятельности предприятия 78
2.3. Особенности реструктуризации задолженности по расчетам с бюджетом 94
Глава 3. Разработка политики финансового оздоровления предприятия на основе методов реструктуризации задолженности.. 110
3.1. Использование факторинговых схем в реструктуризации задолженности предприятия 110
3.2. Перспективы реструктуризации задолженностей с использование схем вексельного обращения 127
3.3. Формирование реестра старения долгов и расчет эффективности операций по управлению задолженностью предприятия 141
Заключение 151
Список литературы 153
46
СОДЕРЖАНИЕ
Введение | 4 |
Глава 1. Теоретические основы финансового оздоровления предприятия | 6 |
1.1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия | 6 |
1.2. План финансового оздоровления предприятия | 10 |
1.3. Проблемы финансового оздоровления предприятия | 19 |
1.4. Зарубежный опыт финансового оздоровления корпораций (предприятий) | 22 |
Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия | 27 |
2.1. Выбор и обоснование методики проведения анализа | 27 |
2.2. Анализ и оценка имущества | 34 |
2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия | 41 |
2.4. Анализ платежеспособности и деловой активности | 55 |
Глава 3. Стратегия по выводу предприятия из кризиса | 71 |
3.1. Продажа части имущества предприятия | 71 |
3.2. Слияние как способ оздоровления предприятия | 84 |
3.3. Реструктуризация кредиторской задолженности по основным платежам в бюджет | 92 |
Заключение | 100 |
Список использованной литературы | 107 |
Приложения |
|
В настоящее время проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».
Задача, которая возникла перед ООО , состоит лишь в том, чтобы занять свое место в деловом мире и выработать свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным «центром» планом мероприятий. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия организационно-управленческую структуру, правовую форму, хозяйственный механизм.
Перед ООО возникла необходимость финансового оздоровления. Нехватка денежных средств, кредиторская задолженность по платежам в бюджет, перед поставщиками, долги перед заказчиками и нехватка товара на складе привели к неблагоприятной финансовой ситуации, которая длится на предприятии больше года. Для выживания и укрепления позиций на рынке ООО необходимы незамедлительные меры по оздоровлению финансового состояния.
Одним из ключевых, поворотных пунктов финансового оздоровления ООО является процесс формирования новой системы управления предприятием. С изменением положения самого предприятия существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики деятельности на основе учета взаимных интересов.
Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по выводу предприятия из кризисного финансового состояния. В качестве объекта исследования используется ООО . Предметом исследования являются финансовые ресурсы предприятия и основные методы, позволяющие их увеличить. В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе рассмотрены следующие основные вопросы:
1) Рассмотрены теоретические основы финансового оздоровления предприятия;
2) Для определения основных направлений разработки финансовой стратегии выполнен анализ финансового состояния предприятия (для выполнения финансового анализа, в соответствии с поставленной целью, выбрана и обоснована методика его проведения);
3) На основе проведенного анализа разработаны пути по финансовому оздоровлению ООО .
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Работа изложена на сто двух страниц основного текста, содержит семь рисунков, двадцать девять таблиц.
Глава 1. Теоретические основы
финансового оздоровления предприятия
1.1. Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия
В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.
Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения [10, с.12].
История становления и развития рыночной экономики свидетельствует о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как некую общую закономерность.
Стихийное преобразование предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия по финансовому оздоровлению, прежде всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации [10, с.14].
Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам.
Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.
В прежних условиях предприятие в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение эффективности.
Существовавшая ранее модель управления была ориентирована не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями о преобладании краткосрочных интересов над стратегическими целями.
Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.
Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.
Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства [10, с.19].
В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.
Отсутствие превентивности мер со стороны большей части предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.
В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.
С точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12].
Антикризисное управление – это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее.
Любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет до определенного момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.
В какой-то момент предприятие может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.