Содержание

 

Введение

 

      Конкуренция, являясь конкретной формой функционирования рыночных отношений, составляет важный элемент рыночного механизма, что  позволяет выделить в рыночном механизме  две стороны:

      1) механизм взаимосвязи спроса  и предложения с целевой функцией их сбалансирования;

      2) механизм конкуренции с целевой  функцией стимулирования товаропроизводителей.

      Конкуренция (от латинского «конкурро» — сталкиваться) — это соперничество между  участниками рыночной экономики  за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Она выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены.

      Конкуренция очень сильно зависит от количества производителей-продавцов и покупателей. Она развертывается среди продавцов, которые хотят продать свой товар подороже. В этой борьбе побеждают те из них, кто сбывает товары подешевле, чтобы стимулировать покупательский спрос, но продает больше.

      Активно развивается конкуренция среди  покупателей, которые стремятся приобрести товар по меньшей цене. В соперничестве между ними побеждают те, кто предложил более высокую цену по сравнению с рыночной ценой.

      Наконец, главной линией развертывания конкуренции  является соперничество продавцов  и покупателей, которые стоят  на противоположных позициях в отношении уровня цены на товары. В результате этого соперничества устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривой спроса и предложения.

      Чем сильнее конкуренция среди продавцов, тем в большей мере предложение товаров превышает спрос покупателей.

      Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную  часть  содержания  стратегического  управления.   В стратегическом   управлении   стратегия   рассматривается   как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм   ее   деятельности,   системы   взаимоотношений   внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния,  оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

     Цель  курсовой работы – изучение конкурентных стратегий крупных предприятий.

     Задачи  курсовой работы – рассмотреть следующие вопросы:

     - теоретические основы конкурентных стратегий крупных предприятий;

     - конкурентные стратегии организации;

     - конкурентные стратегии в кондитерской промышленности

 

1. Теоретические  основы конкурентных  стратегий крупных предприятий

1.1. Понятие стратегии  организации

 

      В течение последних 20 лет понятие  «стратегия организации» широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

      Если  миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия — инструмент достижения цели предприятия, предписывающий и определяющий направление и характер движения, путь к достижению цели.

      На  основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

      Программу можно рассматривать как набор  проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием  целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

      Главная задача стратегии — перевести  организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с максимальной эффективностью. На рис. 1.1 представлены характеристики понятия «стратегия» и дано определение, которое будет использоваться в данной книге.

      Но  такое понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для нижних уровней организационной иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегия поведения на рынке, разработанная для организации в целом, для ее функциональных служб (маркетинговой, управления персоналом и др.) выступает в виде целевых установок.

      Методика  разработки функциональных стратегий представлена на рис. 1.1.

      

      Рис. 1.1. Методика разработки функциональных стратегий 

      Фактически, сколько организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

1.2. Виды стратегий

 

      На  разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди  которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

      Краеугольные  вопросы разработки стратегий:

      •   какие произошли и в чем  состоят изменения во внешней  среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

      •   в каком направлении должна развиваться  товарная политика организации, с тем  чтобы в большей степени соответствовать  требованиям рынка (каковы спрос  на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

      •   в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

      •   как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

      От  действующей стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии организации должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

      Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них.

      I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

      1. Лидерство с минимизацией издержек  производства.

      2. Специализация в производстве  продукции.

      3. Фиксация  определенного  сегмента  рынка  и  концентрация усилий  фирмы на этом сегменте.

      П. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий (рис. 1.2):

      1. Корпоративные стратегии (являющиеся  общими для организации).

      2. Стратегии по направлениям деятельности  организации (стратегии сферы бизнеса).

      3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.

      4. Стратегии линейных отделений,  подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

      

      Рис. 1.2. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений 

      III. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

      Типы  стратегий развития бизнеса (рис. 1.3):

      •   стратегии концентрированного роста;

      •   стратегии интегрированного роста;

      

      Рис. 1.3. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) 

      •   стратегия диверсифицированного роста;

      •   стратегия целенаправленного сокращения.

      IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации: 1) лидер; 2) второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям  и рыночной доле;   3) «последователь»  (follower)  — стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише; 4) «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

      Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) — необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

      Известны  две стратегии выхода организации  на рынок с новым видом товара (услуги):

      1.  Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

      Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим  потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки.

      2.  Выход на рынок тогда, когда  новый продукт уже достаточно  закрепился на рынке.

      Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие  мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода - можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству -- ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие - способность изменяться.

      V. По степени активности поведения  организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

      Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

      VI. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.