Методы управленческого консультирования

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Финансовый университет  при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Липецкий филиал Финуниверситета

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Управленческое консультирование»

на тему: «Методы управленческого консультирования.»

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 6 курса

ЭТ (договор)

07МЭД12446

Ряховских Н. Ю.

Проверила:

Савенкова О. Ю.

 

 

 

Липецк 2012г.

Введение

 

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися  условиями ведения бизнеса. Как  лидерам делового мира, так и небольшим  компаниям требуется ясное понимание  масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно  развитых стран вложение средств  в покупку интеллектуального  капитала в форме услуг консультантов  рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение.

Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами состоит  в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки  и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы управленческого  консультирования.

 

1) консультирование проекта;

2) консультирование процесса.

Разница между ними состоит  в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема

 

Методы управленческого  консультирования подразделяются на:

Общие

Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам  менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные 

1. Методы технического  аспекта, позволяющие осуществлять  консультационные услуги по анализу  информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных  вариантов решений. Среди этих  методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого  аспекта, реализуются в системе  консультант клиентских отношений  и базируются на психологии.

 

 

Модели и  методы консультирования.

 

С точки зрения методов  можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Модель выбирается в  зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

Консультационный процесс проходит 3 стадии:

– Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

– Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

– Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

Консультанты используют множество  приемов эффективного выполнения консультационного задания.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

1. Методы решения содержательной  части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные  оценки.

1.1.2. Методы обработки  информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения  проблем.

1.2.1. Методы определения  проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки  и оценки решений: методы выработки  альтернативных решений, методы  выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной  проверки: групповая работа, деловые  игры.

1.3.2. Методы переноса  результата в реальные условия:  методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с  клиентом.

2.1. Методы выбора ролей  консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества  и помощи клиенту в осуществлении  изменений.

2.2.1. Методы обучения  и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития  творческого потенциала руководителей  клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения  мотивированности персонала и  руководителей к изменениям: методы  убеждения, методы использования  чувства напряжения и тревоги,  методы поощрения и наказания, и т.д.

Существует несколько методик  консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей):

– Специализированные (для особых условий).

– Универсальные (для  всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

ЗАО «ДОК-17»

 

Я приведу пример одной  из первых по величине компаний в Москве, занимающихся производством и продажей офисной мебели.

В 1929 году на базе маленькой лесопилки в селе Ростокино была создана артель по производству деревянных кузовов для первых советских грузовиков. Так началась история ДОК-17. За 75 лет успешной деятельности предприятие достигло уровня современного высокомобильного производства с развитой инфраструктурой, новейшим парком оборудования и самыми передовыми технологиями в области изготовления мебели.

И, тем не менее, в последнее время в компании наблюдался серьезный спад

розничных продаж, что и послужило причиной обращения  в консалтинговое

агентство «Обратная  связь», которое и выполнило заказ на исследование работы контактного персонала ДОК-17 и выработку рекомендаций и методик для последующих тренингов. Далее я опишу общие сведения об исследовании, методологию, выявленные результаты и выводы консалтинговой группы.

В период с октября 2003 по июнь 2004 года на предприятии отмечалось

постепенное снижение уровня розничных продаж, что привело  к снижению

совокупной  выручки на 30%.

На сегодняшний  день одной из приоритетных задач  динамично развивающейся

компаний является повышение личной эффективности своих сотрудников —

ориентацию  на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами,

коммуникативные навыки, лидерство. 

Объектом настоящего исследования выступают:

·         сотрудники ДОК-17, работающие с потенциальными клиентами компании

(секретари-телефонисты,  служба безопасности, менеджеры  и специалисты отдела

прямых продаж и реализации, менеджеры демонстрационного  зала, дизайнеры,

специалисты служба сервиса);

·         взаимодействие сотрудников компании, на всех этапах прохождения

заказа, начиная  от первого телефонного звонка, заканчивая постгарантийным

обслуживанием клиента;

·         предложение и качество обслуживания у лидирующих на рынке офисной

мебели фирм, в частности, «Феликс», «Юнитекс».

Данное исследование проводится с целью подготовить программу обучения

сотрудников ДОК-17 для повышения их профессиональных навыков и эффективности

работы с  клиентами компании.

Задачи исследования:

·         аттестация персонала, непосредственно  взаимодействующего с

клиентами (проверка качества работы служб компании);

·         проверка соответствия клиентской политики ДОК-17 формируемому