Акио Морита

Акио Морита (Морита Акио 26января 1921, Нагоя, Япония — 3 октября 1999, Токио) — сооснователь корпорации Sony (Sony Corporation).

Окончил Осакский Университет.

Будучи физиком по специальности, Морита служил офицером в японском флоте в ходе Второй мировой войны. Его семья занималась производством сакэ. В военном исследовательском комитете он познакомился с Масару Ибукой, который в то время искал молодых и талантливых инженеров для собственной компании; 7 мая 1946 года они основали «Токийскую телекоммуникационную инженерную корпорацию» ( «Тоцуко», Tokyo Tsushin Kogyo K.K.), предшественницу Sony, с приблизительно 20-ю сотрудниками и первоначальным капиталом в 190000 иен. Ибуке было 38 лет, в то время как Морите было 25.

В 1949 году компания разработала магнитную записываемую пленку, и в 1950 году продала первый магнитофон в Японии. В1957 году компания выпустила карманное радио, а годом позже переименовалась в Sony (sonus — по-латыни, звук, а Sonny-boys — в японском сленге, «движущиеся со свистом парни»). В 1960 году Sony выпускает первый транзисторный телевизор в мире.

В 1961 году Sony Corporation of America стала первой японской компанией, числящейся в списках Нью-Йоркской биржи. В1989 году Sony купила Columbia Pictures.

В начале 1990-х Акио Морита стал известен став соавтором эссе «Япония, которая может сказать  нет» с политиком Синтаро Исихарой, который выступал с критикой ведения бизнеса в США, призывал Японию принять более независимую роль в бизнесе и иностранных делах.

25 ноября 1994 года Морита заявил об уходе с поста главы Sony, после того как получил кровоизлияние в мозг в ходе игры в теннис. Его преемник, Норио Ога, стал сотрудником компании после того, как послал Морите письмо, в котором жаловался на плохое качество магнитофонов, производимых компанией.

Морита также написал  книгу «Ничего не значащие школьные достижения» в 60-х, в которой заявлялось, что школьные достижения не важны в чьём-либо успехе или способности ведения бизнеса. Он также был Вице-президентом Кэйданрэн (японской федерации экономических организаций) и членом Группы экономических отношений Японии и США (также известной как «Группа мудрецов»), в 1992—1993 годах председатель азиатского подразделения Трехстороней комиссии[1].

Он был награжден Медалью  Альберта Британским Королевским Обществом  Искусств в 1982; он был первым японцем, получившим это звание. Двумя годами позже, он получил престижный Национальный Орден Почетного легиона, а в 1991 годуон был награждён Орденом Святого Сокровища Первой Степени от императора Японии.

Акио Морита умер от пневмонии  в возрасте 78 лет.

Оставил после себя книгу  воспоминаний «Сделано в Японии».

Самая важная задача японского  менеджера состоит в том, чтобы  установить нормальные отношения с  работниками, создать отношение  к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что  у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха,— это те компании, которые сумели создать веру в  единую судьбу у всех работников и  акционеров. Американцы называют это  отношениями между трудом и администрацией.

Как бы вы ни были хороши или  удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете.

В этом году, вглядываясь  в лица семисот молодых энергичных выпускников, я выступил перед ними с наставлениями, что я делаю  уже почти сорок лет. 
«Во-первых,— сказал я им,— вы должны понять разницу между школой и компанией. Когда вы ходите в школу, вы платите школе за обучение, но теперь наша компания будет платить за обучение вам, и пока вы будете овладевать вашей профессией, вы будете тяжелым бременем для компании. 
Во-вторых, если в школе вы хорошо сдавали экзамены, то получали сто очков. Это прекрасно. Но если вы ничего не смогли написать в вашей контрольной, вы получали ноль. В мире бизнеса вам придется сдавать экзамены каждый день, и вы можете получить не сто, а тысячу очков или всего пятьдесят. Правда, в бизнесе, если вы делаете ошибку, вы получите не просто ноль очков. Если вы допустили ошибку, это всегда будет какая-то отрицательная величина, и предела потерям нет. Поэтому ошибка может стать угрозой для компании».

Выступая перед учащимися  старших классов, я обычно говорю: «Мы не мобилизуем вас. Это не армия, это означает, что вы добровольно выбрали предприятие «Сони». Это ваше решение, и мы надеемся, что, если вы поступите на работу в нашу компанию, вы будете работать у нас двадцать — тридцать лет.

Никому не дано прожить  дважды, и ближайшие двадцать-тридцать лет это самый лучший период в  вашей жизни. Он дается вам один раз.

Я не хочу, чтобы через  тридцать лет, когда вы покинете нашу компанию, или в конце своей  жизни вы сожалели о том, что провели  здесь все эти годы. Это было бы трагедией. Невозможно слишком сильно подчеркнуть, что вы несете ответственность  перед собой, поэтому я говорю вам, что самое важное, что вам  следует сделать в предстоящие  несколько месяцев, это решить, будете ли вы счастливы у нас или нет. Ведь хотя мы взяли вас на работу, мы, администрация со стороны, не можем  сделать других людей счастливыми. Счастье должны создать вы сами».

Идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, не японское изобретение. По иронии судьбы, она была нам навязана. Если представить  историю в упрощенном виде, то японская система так называемого пожизненного или, по меньшей мере, долгосрочного  найма была фактически навязана нам  законами о труде, установленными оккупационными властями, когда из США в Японию с целью демилитаризации и  демократизации страны было направлено множество экономистов, придерживавшихся либеральных, левых взглядов

Понятие о пожизненном  найме возникло, когда японские менеджеры  и работающие по найму осознали, что у них много общего и  что им следует иметь долгосрочные планы. Законы делали увольнения трудной  в юридическом отношении и  дорогостоящей затеей. Понятие же пожизненного найма не казалось такой  уж плохой идеей, поскольку рабочим  очень нужна была работа, а борющимся  за существование компаниям нужны  были преданные рабочие.

Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что, если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы  стимулировать людей, надо сделать  их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. Конечно, в нашей однородной в  национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.

Инвестор и рабочий  находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее  значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль.

Компании занимают разные позиции в этом вопросе далее  в Японии. Однако в основе должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах.

Наша политика заключается  в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим  коллегам

В США мастер может оставаться мастером всю свою жизнь, и в этом нет ничего плохого, если это удовлетворяет  его и компанию. Мне кажется, однако, что лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть.

Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем  объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся  переводить наших работников на новую  работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы  они нашли себе место, соответствующее  их уровню. Мы получаем от этого двойную  выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные  проблемы управляющих, от которых подчиненные  стремятся уйти.

Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел  кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить  нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти  подходящую работу, вот почему я  сказал одному молодому рабочему, который  пожаловался на своего начальника: «Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более  подходящую работу. Почему вы этого  не делаете?» Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом  месте.

Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других.

Несколько лет назад, когда  я был заместителем президента компании, а Митидзи Тадзима — председателем  правления, между нами произошло  столкновение, которое иллюстрирует, что я хочу сказать.

«Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку  у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты». 
Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей правоте так же, как и сейчас. Я сказал:

«Сэр, если бы у вас и  у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне  пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует  сделать ошибку. 
Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собираетесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстрируете свою нелояльность по отношению к нашей компании».

Американский директор одной  из совместных компаний в Токио пожаловался  мне, что не может найти виновника  в одной аварии в его компании, и он спросил меня, в чем, по моему  мнению, причина, что он не может  установить имя виновника, как он ни старается. Я объяснил ему, что  достоинство его компании заключается  именно в том, что каждый признает свою ответственность за эту аварию и что, если он признает виновным какого-то одного работника, это может привести к моральному разложению всего коллектива.

Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком  большого значения тому, что говорят  им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций». Управляющим  я объясняю, что это важный элемент  в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых  людей гибкий и творческий ум, поэтому  менеджеры не должны вдалбливать  им готовые идеи, поскольку это  может подавить их личность еще до того, как она получит возможность  раскрыться

Я люблю приезжать на завод  или в контору филиала и  беседовать с людьми, когда представляется такая возможность. Не так давно, когда я был в центре Токио, в моем расписании оказалось несколько  свободных минут, и я увидел небольшую  контору туристического бюро «Сони». Я еще ни разу там не был, и вот  я только зашел туда и представился. «Я пришел сюда, чтобы вы увидели меня в лицо,— сказал я.— Я уверен, что вы видели меня на экранах телевизоров или в газетах, поэтому мне кажется, что вам было бы интересно увидеть живого Мориту». Все рассмеялись, я обошел контору, беседуя с персоналом, и в эти несколько минут нам всем было хорошо от сознания того, что все мы делаем общее дело. Однажды, когда я приехал в небольшую лабораторию «Сони» близ Пало-Альто, наш управляющий, американец, попросил меня попозировать для нескольких фотографий. Я сказал, что буду рад сделать это. Менее чем за час я сфотографировался с каждым из тридцати—сорока сотрудников и сказал управляющему: «Мне нравится ваша позиция. Вы правильно понимаете политику "Сони", согласно которой ее сотрудники — это одна семья».

Но главное, что я хочу этим сказать,— это то, что эти  ошибки или просчеты свойственны  человеку, что они представляют собой  нормальное явление и, в конечном счете, не причинили ущерба компании. Я готов нести ответственность  за любое решение, которое я принял как руководитель. Но если человека, который совершил ошибку, опозорить  и лишить его возможности сделать  карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а  компания лишиться всего, что он мог  бы ей впоследствии дать. Если же, с  другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший  ошибку, никогда ее не забудет и  не повторят другие. Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды». 
 
У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения пришел ко мне в кабинет и сказал: «Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу». Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Этот эпизод очень расстроил и огорчил меня и, откровенно говоря, я просто не знал, что мне делать. Через несколько месяцев я пошел на выставку электронных товаров, и там в павильоне одного из наших конкурентов сидел этот предатель. Я думал, что он будет избегать встречи со мной, но вместо того чтобы спрятаться от меня, он бросился мне навстречу и непринужденно заговорил со мной, словно ему нечего было стыдиться. Он с энтузиазмом показывал мне выставку и продемонстрировал свой новый продукт, словно он не совершил по отношению ко мне бесчестный поступок. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления. 
 
пропасти. После введения эмбарго на нефть Япония понесла большой ущерб, потому что мы полностью зависим от иностранных источников нефти. За один 1973/1974 год темпы инфляции превысили у нас двадцать пять процентов, и некоторые компании просто не могли обеспечить работу своих предприятий, поэтому им пришлось отправить людей домой. Но эти люди просто не могли сидеть дома, когда их компания в беде. Были случаи, когда рабочие возвращались в компанию, чистили помещения, подстригали газоны, брались за любую случайную работу. Одна компания электробытовых приборов послала рабочих в местные магазины электротоваров поработать бесплатно в помощь розничным торговцам, которые также несли убытки. Идея этого исходила вовсе не от администрации. Она исходила от самих рабочих, которые понимали, что их рабочие места зависят от судьбы компании. Мне рассказывали об одном уволенном рабочем из Осаки, который вернулся на свой завод и признался корреспонденту, что его пристыдила жена: «Как ты можешь сидеть весь день дома, сложа руки,— сказала она,— когда твоя компания в беде?» 
Я не вижу ничего хорошего в увольнении людей. Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу. Нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу? 
 
Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам