Акио Морита

Если же говорить о менеджменте, то удивительное заключается в том, что менеджер может годами совершать  ошибки, которые никто не сознает. Это объясняется тем, что искусство  менеджмента, несмотря на работу Гарвардской  школы бизнеса и других заведений, а также растущее число обладателей  высоких степеней в деле управления бизнесом, представляет собой нечто  неуловимое, о чем не всегда можно  судить по итогам следующего квартала 
 
Я недавно сказал моим управляющим: «Вы не должны изображать перед своими рабочими артиста, который ходит по натянутой проволоке под куполом цирка. Вы должны показать им, как вы стараетесь убедить большое число людей добровольно и с энтузиазмом следовать за вами, чтобы содействовать успеху компании. Если вы сможете достичь этого, хорошие итоги получатся сами». 
 
проблема логических игр заключается в том, что в них нет места для человеческого фактора. 
 
В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспективным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности. 
Думаю, что среди людей, которых я принял на работу, больше творчески одаренных работников, чем посредственностей. Они не всегда согласны со мной, но это, конечно, прекрасно. 
«В вашей компании полно инженеров,— сказал он, и по тону его голоса я понял, что он говорит это не как комплимент... 
Поскольку эти инженеры учредили компанию, они полагают, что они должны продолжать руководить ею. С точки зрения человека со стороны, эта компания старомодна и ею плохо управляют 
«Все работы в принципе одинаковы. Вы должны прикладывать силы, независимо от того, работаете ли вы в репертуарном отделе компании по производству пластинок, продавцом на улице или бухгалтером. Вы получаете заработную плату и должны работать на все сто процентов, чтобы выполнить порученное вам дело. Когда я работал в репертуарном отделе, мне было там очень интересно, я был полон энтузиазма и был счастлив, но пока вы довольны вашей работой и используете свою энергию, вы, естественно, будете счастливы. Мне было также интересно работать в бухгалтерии. Сражаясь с целой пачкой накладных, платежных ведомостей, балансовых отчетов, отчетов о прибылях и убытках и работая со всеми этими цифрами, я каждый день обнаруживал что-то новое. Я начинал получать общее представление о работе компании, ее финансовом положении, о том, что происходит каждый день и по какому пути идет компания. Я обнаружил, что это не менее интересно, чем работа в студии» 
Я иногда сравниваю американские компании со стеной, построенной из кирпичей, в то время как японские компании напоминают стены, сложенные из камней. Я хочу этим сказать, что в американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого определены. Кроме того, как показывают разделы объявлений о найме на работу в американских газетах, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или недотягивает до них, его обычно отвергают. Вот почему такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише или он будет отвергнут. Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу заходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия. 
 
Главная функция менеджеров — это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождают знания и опыт,— чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям. 
Однажды я обедал в Нью-Йорке со специалистом по менеджменту профессором Питером Дракером и специалистом по рекламе Биллом Бернбахом, агентство которого организовало много замечательных кампаний в нашу поддержку, в том числе популярные и успешные серии «Тамми ТВ». Зашел разговор о менеджменте, и Дракер сказал: «Когда я беседую с японскими менеджерами, мне кажется, они мыслят нерационально, но, как ни странно, они в конце концов приходят к правильным выводам. Как это получается?» 
управлении бизнесом,— признался он.— Но, чтобы принять рациональные решения, надо знать все факты и общую картину, в которую они вписываются. Однако человек не может знать все. Американские менеджеры, возможно, считают себя рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными». 
«В отличие от них,— продолжал он,— японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода восточным «шестым чувством». Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять один факт с другим, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию, наряду с этим «шестым чувством», при принятии решений. Поэтому они схватывают общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических рассуждений». 
 
Думаю, что в США и Японии эти фирмы самые перегруженные и неправильно используемые после юридических. Я прибегаю к помощи консультантов выборочно и пришел к выводу, что лучшие из них могут собрать ценную информацию и произвести анализ рынка. Но их использование можно довести — и действительно доводят — до смехотворных крайностей. Так что зачастую, когда результаты исследования рынка оказываются ошибочными, можно услышать ссылку на то, что после проведения исследования условия рынка изменились. Тогда какой же смысл в самом исследовании? 
Как только решение принято — независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы,— для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия и обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях. 
Один журналист, который приехал в Японию, чтобы взять интервью у ряда японских бизнесменов, пришел ко мне почти в конце своего визита в страну. Я спросил, какое у него создалось впечатление, и он ответил мне очень откровенно. Он сказал, что по прошествии нескольких недель он наконец научился понимать японцев: «Мне не надо слушать, что они говорят вначале. Я начинаю прислушиваться к их словам лишь после того, как они скажут «однако».., потому что до этого они высказывают всевозможные чужие мысли. После этого слова они высказывают собственные идеи». 
        Телевидение с самого начала производило такое сильное впечатление на людей и они настолько глубоко осознавали это, что не очень-то задумывались о главном недостатке телевидения, который заключается в том, что, как бы ни были хороши или интересны эти программы, информация уходит так же быстро, как и приходит 
Я постоянно призываю своих сотрудников искать пути, позволяющие не отставать от происходящих перемен и превратить их в наше преимущество в борьбе с конкурентами, потому что совершенно ясно, что эти перемены будут происходить постоянно и их нельзя повернуть назад, замедлить или свести на нет. 
 
Одно из самых важных понятий о ценности, которое мы сохранили с древних времен, это понятие «моат-тай-най», которое не поддается буквальному переводу. Это ключевое понятие, которое может помочь многое понять в отношении Японии, японского народа и нашего трудолюбия. Это выражение означает, что все, что есть в мире,— это дар Творца, и мы должны быть благодарны за этот дар и ничего не тратить зря. Буквально «моат-тай-най» означает «непочтительный», «нечестивый», но в более глубоком смысле оно подразумевает святотатство, оскорбление Небес. Мы, японцы, полагаем, что нам все дается как священное имущество, переданное нашему попечению и, по существу, дано нам только взаймы, чтобы мы это как можно лучше использовали. Растрата чего-либо попусту считается грехом. 
 
Я знаю, что такое понятие в определенной степени существует на Западе и на всем Востоке, но в Японии оно несет особый смысл. Борьба за выживание при вечной угрозе наступления тяжелых времен и стихийных бедствий, стремление произвести товары при минимуме сырья — все это стало для японцев образом жизни, и поэтому пустые траты считаются позором, чуть ли не преступлением. 
 
Я вспоминаю одно американское выражение — «неисчерпаемый источник». У нас такого выражения нет. 
У нашего народа аккуратность, наверное, в крови. Быть может, это как-то связано с той тщательностью, с которой нам приходится учиться рисовать сложные иероглифы нашего языка. Но каковы бы ни были причины, когда мы, например, говорим японскому рабочему, что допуски той или иной детали составляют плюс-минус пять, он автоматически старается сработать эту деталь с нулевым допуском. Когда же мы создавали свой завод в США, мы обнаружили, что рабочие точно следуют инструкциям. Если мы им говорили: «Сделайте эту деталь с допуском плюс-минус пять», мы и получали детали примерно с такими допусками, но эти допуски крайне редко были так близки к нулю, как у японских рабочих. Мы обсудили вопрос, что нам делать с этим, и быстро нашли ответ. Для американских инструкций мы просто установили допуски в пределах плюс-минус два, и американские рабочие выпускали нужную нам продукцию, соответствующую этим допускам. Если нам было нужно, чтобы американские рабочие сделали деталь с нулевыми допусками, это требование выполнялось, если оно было указано в инструкции.

До призыва в армию  в 1941 году Ёкои был портным. Он служил в интендантской части в Китае  и в марте 1944 года, незадолго до падения Гуама, был переведен  на этот остров. После того как американские войска вновь установили контроль над  Гуамом, японские военные власти сочли  его погибшим и произвели его  посмертно в сержанты. На буддийском алтаре его семьи была установлена  мемориальная доска, но его родители до самой смерти не верили, что он умер. Если не считать анемии, у него было прекрасное здоровье. Когда его  положили в больницу, он попросил только «что-нибудь соленое». Он прожил без  соли двадцать восемь лет. Он купался  и брал питьевую воду из небольшого ручья, недалеко от своей пещеры. Он выкопал яму глубиной восемь футов, используя в качестве лопаты гильзу артиллерийского снаряда; он сделал крышу из бамбука и соорудил канализационный  сток и отхожее место. 
Когда остров захватили американцы, ему было приказано сжечь военную форму, и он вместе с двумя другими солдатами бежал на безлюдную оконечность острова. Ёкои сказал, что двое других солдат жили отдельно и умерли за несколько лет до того, как он был обнаружен. Чтобы иметь одежду, он сдирал гибкую кору с дерева паго, делал из нее нити и плел из них ткани на самодельном ткацком станке. Затем он разрезал ткань портновскими ножницами, которые у него сохранились, и шил брюки, рубашки и куртки. Он делал иголки, разбивая медные патроны и заостряя их осколки. Он нашел брошенную коробку от американских боеприпасов и несколько пулеметных гильз, которые служили ему сосудами. Он нашел в реке плавающие обрывки каната, на берегу — кусок ткани, немного проволоки и пластмассовую коробку. Проволока пошла на пряжки для пояса, из пластмассы он сделал пуговицы. Он выжимал масло из мякоти кокосовых орехов и использовал скорлупу как чашки. 
Он также научился зажигать огонь трением палочек и поддерживал огонь с помощью фитиля из кокосового волокна. Зажженный фитиль тлел несколько дней, и он раздувал его, когда ему нужно было разжечь огонь, чтобы приготовить пищу. Иногда он ел диких крыс, которых ловил самодельными ловушками. Ему случалось ловить оленей, и он коптил мясо над своим очагом в напоминавшей корзину штуковине, изобретенной им для уменьшения количества дыма, выходящего через его вентиляционный ствол. Он ловил пресноводных креветок и рыбу и сумел развести некоторые овощи.

Одна из сильных сторон «Сони» состоит в том, что структура  нашей компании не такая жесткая, чтобы она страдала синдромом  ИНЗ — «изобретено не здесь». 
 
 Я хочу этим сказать, что неблагоразумно сделать что-то новое, а потом почить на лаврах. Надо что-то сделать, чтобы новое изобретение принесло коммерческий успех, а для этого необходимо постоянно модернизировать свой товар и удерживать передовые позиции на рынке 
По моему мнению, японская промышленность достигла такого прогресса потому, что компании считали, что они намного отстали. Поэтому они стали активнее учиться, осваивая современные технические приемы и выплачивая «гонорары» за импортную технологию. Но то, что выучено в школе, становится полезным лишь тогда, когда добавишь к этому что-то свое и сделаешь это сам 
Задача, которая стоит перед всеми компаниями, не только перед нашей,— это освоение новых технологий, новых изобретений и новой продукции. Нам понадобится множество новых идей. Нам придется соединить все наши технологии, чтобы создать комплексные системы, которые потребуются в будущем. Это будет означать большие перемены. Когда мы создавали нашу компанию, у нас один отдел делал транзисторы, другой — магнитофоны, третий — радиоаппаратуру. В будущем так дело не пойдет. Нам придется объединить всю огромную инженерную силу нашей компании и использовать ее как единую систему. Мы начинаем заниматься этим уже сейчас. Подход большинства компаний, в том числе и нашей, применявшийся до настоящего времени, был прекрасным до тех пор, пока люди были довольны и пока каждый отдел занимал свое место в общем балансе компании. Но в будущем потребуется больше гибкости, и инженеров из одного отдела компании можно будет привлечь к работе в любом другом ее отделе. Умение наилучшим образом использовать своих инженеров будет служить мерилом успеха компании в будущем веке. У некоторых из наших конкурентов проблемы начнут возникать уже сейчас. Они поймут, что им надо объединить свои существующие независимо друг от друга отделы в единое целое, но им придется подумать, как сделать это. Решение технологических проблем станет в предстоящие годы ключом к успеху компаний во всем мире. 
Фризевинкель исследовал компании отрасли по тридцати двум показателям и пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами». К трем первым группам мы вернемся несколько позже. Судьба же «хитрых лис» и «серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, «предприятия, проводящие успешную нишевую политику») благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» является лидером по выпуску двух-трех препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы. Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея «коронных» продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит ее шансов разработать такие продукты впоследствии. «В сущности этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра»,— пишет исследователь. 
 
Мне кажется очень важным, что когда я был молодым, меня то и дело предостерегали: «Не думай, что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение». Меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности, искать козлов отпущения. Согласно японскому образу мышления, которому меня учили дома, чтобы сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Все стремятся к успеху. Когда я учился работать с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать философию управления, которая очень хорошо послужила мне в прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей день. 
маркетинг - это просто тип общения 
Я был неопытным и все еще немного наивным, но у меня была голова на плечах. Я рассмотрел все последствия, какие только мог себе вообразить, а потом сел и начертил кривую, которая напоминала перекошенную букву Y [ Рассказанная история — пример интуитивно верного подхода А. Мориты к проблемам теории фирмы. "Y-образные кривые отражают типичный ход развития многих процессов в экономике. Так, рост объема производства положительно сказывается на делах фирмы (ведет к снижению трудовых, материальных затрат и т. д.) лишь до известного момента, потом же процесс поворачивает вспять.— Прим. ред.]. Цену пяти тысяч приемников я взял за основу, она стала исходной точкой кривой. Десять тысяч приемников будут проданы со скидкой, и их цена стала нижней точкой кривой. При заказе на тридцать тысяч цена начинала расти. При заказе на пятьдесят тысяч цена приемника была бы выше, чем при заказе на пять тысяч, а при заказах на сто тысяч цена приемника была бы гораздо выше, чем при заказе на первые пять тысяч. Я понимаю, все это звучит странно, но я рассуждал так. Если нам придется увеличить вдвое наши производственные возможности, чтобы выполнить заказ на сто тысяч приемников, и если мы не сможем получить второй такой заказ на следующий год, мы окажемся в трудном положении, быть может, даже обанкротимся, потому что мы не сможем дать работу всем дополнительно нанятым рабочим и платить за все новые неиспользованные производственные мощности. 
 
В Японии наибольших успехов в экономике как руководитель добивается не тот, кто суетится, раздавая подробные инструкции своим подчиненным. Наибольших успехов добивается тот, кто дает своим подчиненным только общие директивы, внушает им уверенность в своих силах и помогает им хорошо делать свою работу 
 
В Америке часто можно слышать: «Нет времени!», «Делайте это немедленно!», «Тот, кто колеблется, проиграл!». В результате одной из таких эмоциональных вспышек Америка оказалась втянутой в войну во Вьетнаме. Американские политические деятели утверждали, что США должны были вмешаться в войну во Вьетнаме ради мира во всем мире. Они потеряли способность видеть события в правильном свете. Если американцы что-то любят, то будут любить слишком сильно, а уж если они что-то возненавидят, то часто заходят слишком далеко в своей ненависти. Так думают об Америке многие ее зарубежные друзья 
 
У нас есть поговорка, что раз в семьдесят дней все меняется. Эта поговорка призывает нас не спешить, не реагировать чересчур остро или слишком быстро. Между двумя этими подходами — слишком поспешным и слишком медленным —надо выбрать средний путь. 
 
Много лет назад один европейский друг сказал мне, что если бы у вас была рукопись прекрасной книги и вы были бы уверены, что сможете продать сто экземпляров книги, то европейский издатель напечатал бы девяносто девять экземпляров. Напечатать сто один экземпляр, по словам моего друга, было бы, по европейским понятиям, неприлично. А вот как повели бы себя в такой ситуации японцы: мы продолжали бы печатать эту книгу и продавать как можно больше экземпляров. Чем больше мы выпустили бы экземпляров этой книги, тем дешевле бы она стоила, и благодаря рекламе и информации мы увеличили бы спрос и обеспечили бы этой книгой все больше и больше людей. 
 
В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый «маркетинг-микс»): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных