Банкротство: причины возникновения, методы предотвращения банкротства

В процессе собеседования выявляется:

• профессиональная направленность;

• цели, которые ставит перед собой  оцениваемый управленческий работник;

• ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;

• умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки  и т. д.

После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается  их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев.

Обсуждение  экспертных оценок должно проходить  в обстановке требовательности, объективности  и доброжелательности, исключающей  проявление субъективизма. Система  оценки и, самое главное, фактическая  оценка работы сотрудников должны восприниматься ими как объективные. 
Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности. 
К этому добавляется еще одно условие: возможность прогноза. Применяемая система оценки должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен.

Методы, используемые в системах оценки персонала, можно разделить на 4 основных категории (табл.1).

1. Рейтинговые  шкалы

Это наиболее распространенная и старая техника. На бланке руководитель представляет отметки в квадратиках, соответствующих  той или иной оценке по каждому  из критериев. Существует несколько  вариаций подобных шкал:

Таблица 1

Методы оценки персонала

Рейтинг, рейтинговые шкалы	Ранжирование	Методы ситуативной оценки	Управление по целям или свободная  характеристика
Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов или очков	Выстраивание по очередности - ранжиру, в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим	Оценка критических ситуаций. Оценка демонстрируемого поведения

• Метод шкалирования

Этот  метод может проявлять себя в 2-х формах: метод градации и метод  оценочных шкал с описанием количественной оценки.

Метод градации предполагает наличие шкалы с балльным определением значений показателей - баллы представляют степень выраженности показателя.

Например, показатель «соблюдение установленных  сроков»:

1	2	3	4	5
Редко	Часто не соблюдается	В основном	С некоторыми исключениями	Всегда

Показатель «качество работы (аккуратность, своевременность, отсутствие ошибок):

1	2	3	4	5
Неудовлетво-рительно	Ниже среднего	Среднее	Выше среднего	Превосходно

Метод напоминает собой систему школьных оценок.

Преимущества его в том, что он не связан с большими затратами на разработку, удобен и экономичен.

Недостатки связаны с тем, что возможно широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называется ошибками снисходительности и строгости.

Чтобы снизить субъективизм, используют метод оценочных шкал с описанием количественной характеристики. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий:

Показатель оценки: сотрудничество
Ярко выраженная способность к  сотрудничеству; имеет собственное  мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением  окружающих; конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое  ценится другими, считается с  мнением окружающих, позитивно воспринимает критику	Способен к сотрудничеству; собственное  мнение ставит на передний план, в целом  хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику	Показывает небольшую склонность к сотрудничест-ву, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным	Не показывает склонности к сотрудничеству

Чем выше конкретизация описания отрезков шкалы, тем выше качество данного  показателя.

При этом следует стремиться к непосредственному  отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем  самым достигается меньшая предрасположенность  к искаженным оценкам.

• Метод альтернативных характеристик (список)

Метод использует систематизированные способы  измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик  отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания образу.

Например, необходимо оценить сотрудника по следующим  характеристикам:

Соблюдает все сроки	-
Имеет сложности при координации  различных задач	-
Чувствительно реагирует на критику	+
Работает больше, чем требуется	-
Нелегко находит контакт с внешним  окружением	+
При дефиците времени работает безошибочно	-

Можно создать список с достаточно сложной  системой положительных и отрицательных  характеристик.

• Балльный метод

Критерии  ранжируются по своей значимости эксретной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Критерий: знания и опыт
Признаки критерия	Весовой коэффициент признака в критерии, %	Максимальное количество баллов
1. Профессиональные знания	30	75
2. Опыт	30	75
3. Навыки решения типовых задач	25	63
4. Дополнительные знания и опыт	10	25
5. Знания мировых стандартов работы	5	12
	100	250

• Процентная шкала

Оценка  производится путем проставления % в графах, определяющих уровень достижения или выполнения работы:

Критерии	Превосходно	Выше среднего	Среднее	Ниже среднего	Неудовлет-ворительно
1. Качество работы		35%
2. Инициа-тивность				15%

2. Ранжирование

Это наиболее простой, понятный, быстрый  и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором  на первых местах указываются фамилии  работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и  ранжирование методом попарных сравнений.

• Попеременное ранжирование

Суть  этого метода заключается в том, что ранжирование производится попеременно  с разных концов списка. Сначала  определяются сотрудники с наивысшим  и с самым низшим показателям, затем попеременно в список вносятся имена сотрудников, следующих за ними.

• Метод парных сравнений

Этот  метод основан на всех возможных  парных сравнений сотрудников. Число  пар для сравнений может быть подсчитано по следующей формуле:

К_пар= n ( n - 1) : 2.

Например, для 5 сотрудников К_пар=(5х4):2=10;

для 30 сотрудников К_пар= (30х29):2=435.

Метод ранжирования удобно использовать в  организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение - построить следующую матрицу:

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Число предпочтений
1	1	1	15	6	1	1	1	1	1	7
0	2	3	2	2	2	7	2	9	10	4
0	0	3	4	5	3	3	3	3	3	6
0	0	0	4	4	4	7	4	4	10	5
0	0	0	0	5	6	5	5	5	5	6
0	0	0	0	0	6	7	6	6	10	4
0	0	0	0	0	0	7	8	7	7	5
0	0	0	0	0	0	0	8	8	8	3
0	0	0	0	0	0	0	0	9	9	2
0	0	0	0	0	0	0	0	0	10	3

Подсчет числа предпочтений по горизонтали  и вертикали определяет общее  количество баллов. Сотрудники, получившие наибольшее количество баллов, являются наиболее успешными.

Достоинствами данного метода являются простота и невысокая стоимость метода. Недостатками - субъективный способ оценки, т.к. критерии оценки устанавливаются руководителем на основании собственных представлений о хорошей работе и принятых в компании стандартах. Кроме того, руководитель должен лично знать всех подчиненных.

3. Метод  ситуативной оценки

В качестве шкалы для оценки в данном методе используется описание демонстрируемого поведения в конкретной ситуации.

• Оценка критических ситуаций

Разрабатываются описания эффективных и неэффективных  примеров поведения во время работы. На протяжении оцениваемого периода  ведутся записи поведения каждого  работника и фиксируются примеры  успешного и неудачного поведения  в критической ситуации.

При аттестации эти записи используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки.

Например, сделаны следующие записи:

6 августа. При разборе причин, вызвавших срыв сроков выполнения работ, сотрудник А попытался скрыть его истинную причину. Оцениваемый разъяснил сотруднику А последствия сокрытия причины и объяснил, что выяснение реальных причин производится с целью их устранения, а не с целью наказания виновных (эффективное поведение).

23 сентября. Во время работ по подготовке проекта оцениваемый спровоцировал конфликт между группой конструкторов и группой технологов тем, что представил неполную информацию о требованиях заказчика (неэффективное поведение).

• Оценка демонстрируемого поведения

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих  факторов. Сущность метода состоит  в том, что стандартные шкалы  привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящихся к наиболее важным аспектам работы.

Категория А - «Отношение к клиентам»
Пример поведения	Оценка
1. Очень часто, вместо того, чтобы  проводить клиента в нужный  кабинет, просит это сделать  секретаря соответствующего отдела	А
2. Может потратить много времени,  пытаясь разобраться с проблемой  клиента	Б
3. Если не может немедленно ответить  клиенту на запрос, часто говорит,  что не имеет необходимой информации	В
4. Иногда заставляет клиента ждать,  хотя имеет свободное время	Г
5. Часто реагирует на вопросы  клиента встречными замечаниями  : «Откуда я могу это знать?»  или «Вы обратились не по  адресу»	0