Формирование стратегии закупочной деятельности

 

% вып. = факт/план * 100%

 

% вып.  Розничная сеть = 63,6/80*100 = 79,50%

Оптовая сеть = 530/470*100 = 112,77%

ИТОГО = 593,60/550*100 = 107,93%

     В % к прошл. = факт тек.г./факт прошл.г.*100%

В % к прошлому:  Розничная  сеть = 63,60/80*100 = 79,50%

Оптовая сеть = 530/320*100 = 165,63%

ИТОГО = 593,60/400*100 = 148,40%

     Уд.вес = часть/целое*100%

Уд.вес  прошл.г. = факт прошл.г./итого факт прошл.г.*100%

Розничная сеть = 80/400*100 = 20%

Оптовая сеть = 320/400*100 = 80%

Уд.вес  тек.г. = факт тек.г./итого факт тек.г.*100%

Розничная сеть = 63,60/593,60*100 = 10,71%

Оптовая сеть = 530/593,60*100 = 89,29%

Анализ:

В целом по предприятию   % вып. (всего) за текущий год составил 107,93 %, перевыполнение - 7,93 %, в рублях это составит 43,60 тыс.руб., поскольку удельный вес текущего года в оптовой сети составил  89,29 %. По сравнению с прошлым годом план оптовой сети также, как и розничной значительно перевыполнен. Всё это объясняется повышенным спросом на продукцию предприятия, что говорит об успехе на рынке.

SWOT-анализ ЗАО «Durmanoff»

Сильные стороны · Стабильный спрос; · Высокое качество предоставляемой  продукции; · Умеренные цены.	Слабые стороны · Отсутствие профессионального  подхода к планированию закупочной деятельности; · Неразвитость навыков маркетинговых  деятельности; · Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии.
Возможности · Увеличение клиентской базы; · Рост рынка.	Угрозы ·Подделки продукции; · Активность конкурентов, уменьшающая  доходы.

Несмотря на сильные стороны  предприятие подвержено различным угрозам со стороны внешней среды. Большое количество конкурентов, появление альтернативных материалов в производстве фурнитуры и слабые стороны в деятельности самой организации не позволяют ей успешно существовать на рынке.

В условиях жесткой конкуренции, предприятие должно сохранять и  постоянно совершенствовать свои конкурентные преимущества, для того чтобы сохранять  постоянных клиентов и увеличивать  число новых клиентов, таким образом  повышая свою выручку.

 

Выявление и формулировка проблемы, которая будет разрешаться  при помощи построения стратегии закупок.

Рост конкурентоспособности  продуктов компании благодаря низким издержкам; повышение прибыли за счет высокой оборачиваемости.

Формулировка  цели, которой должна соответствовать  разрабатываемая стратегия.

Минимизация материальных затрат при соблюдении заданных уровня качества и сроков выполнения поставок.

 

Выбор конкретной стратегии закупочной деятельности.

АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО  В ИЗДЕРЖКАХ 

Стратегия состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

В нашем случае предпочтительно  улучшить выбор поставщиков, чтобы  сократить расходы при закупке  продукции, путем поиска приемлемой закупочной цены, условий и сроков поставки, качества товара, удобного месторасположения.

 

Разработка плана  конкретных мероприятий в рамках выбранной стратегии.

На протяжении нескольких лет работы предприятие осуществляло поставку товаров от различных производственных и оптовых торговых предприятий. И в конечном итоге путем выбора наиболее оптимальных источников поставки товаров выбор был остановлен на таких поставщиках, как: ООО «Косметик-Стиль», ООО «Дигидон», ООО «Атриум-Парфюм», ЗАО «Юниленд», ООО «Градиент», ООО  «КМ-Косметик».

Далее проведем оценку поставщиков  ЗАО «Durmanoff» в зависимости от их функционального признака. По данному признаку все поставщики подразделяются на две основные группы:

а) поставщик-изготовитель;

б) поставщик-посредник.

Структура поставщиков по функциональному признаку

Функциональный признак	Предприятие	Уд. вес, %
А	1	2
1. Поставщик-изготовитель	ООО «Косметик-Стиль»	92,59
	ООО «Дигидон»
	ООО «Градиент»
	ООО «КМ-Косметик»
2. Поставщик-посредник	ООО «Атриум-Парфюм»	7,41
	ЗАО«Юниленд»
Итого:	6	100

 

Анализ поставщиков в  зависимости от формы платежа

Форма платежа	Предприятие
1. Безналичный расчет	ООО «Косметик-Стиль»
	ООО «КМ-Косметик»
	ООО «Атриум-парфюм»
	ЗАО«Юниленд»
	ООО «Градиент»
2. Наличный расчет	ООО «Дигидон»

Безналичный расчет является наиболее оптимальным и удобным, поэтому  он применяется со всеми поставщиками исследуемого предприятия торговли. Лишь в редких случаях ИП Ларцева И.В. закупает необходимую продукцию за наличный расчет у предприятия-производителя «КМ-Косметик».

 

 

 

 

Анализ надежности поставщиков

Предприятие	Заключено договоров на сумму, тыс. руб.	Выполнено на сумму, тыс. руб.	Отклонение (+;-)	Надежность, %
ООО «Косметик-Стиль»	16379,9	16068,7	-311,2	98,10
ООО «Дигидон»	10056,8	10056,8	0	100,00
ООО «Атриум-парфюм»	11148,6	10654,3	-494,3	95,56
ЗАО«Юниленд»	16018,1	13248,6	-2769,5	82,71
ООО «Градиент»	17125,9	12056,7	-5069,2	70,40
ООО «КМ-Косметик»	16416,9	16251,1	-165,8	98,99
ИТОГО:	87146,2 тыс. руб.	78336,2 тыс. руб.	8810,0 тыс.	90,34

В общем, в 2008 году было заключено  договоров на поставку товаров на сумму 78336,2 тыс. руб. из них были выполнены  договора лишь на сумму 87146,2 тыс. руб., другими  словами, в 2008 году ИП Ларцева И.В. не дополучило товаров от своих поставщиков  на сумму 8810,0 тыс. руб. Общий показатель надежности поставщиков исследуемого предприятия торговли составил 90,34%.

Проведя оценку эффективности  закупочной деятельности, были выявлены недостатки в деятельности поставщиков, относительно которых можно дать рекомендации по совершенствованию данного вида работ, в целом закупочная деятельность на исследуемом предприятии ведётся довольно эффективно и даёт соответствующие финансовые результаты.

 

Рекомендации  по повышению эффективности закупочной деятельности оптового предприятия ЗАО «Durmanoff».

Относительно повышения  надежности поставщиков предприятия  можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение  мер, применяемых в случае не выполнения договоров. Смена поставщиков на предприятии ЗАО «Durmanoff» не рациональна, так как практически все поставщики являются производителями поставляемого товара, следовательно, наиболее выгодны предприятию. По отношению к недостаточно надежным следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств. Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность ЗАО «Durmanoff» от последствий недобросовестного выполнения договора. Ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров, по мнению экспертов, повышает надежность поставщика в среднем на 5%. Данные меры следует применить в отношении частично надежных поставщиков и в отношении частично не надежных поставщиков. Проведем расчет, на сколько увеличится товарооборот предприятия, при увеличении надежности поставщиков торгового предприятия ЗАО «Durmanoff» на 5%. 

Расчет эффекта от мероприятия  по ужесточению мер, применяемых  при не соблюдении договоров поставки

Поставщик	Заключено договоров на сумму, тыс. руб.	2008 год выполнено, тыс. руб.	2008 год (с учётом 5%) Надеж-ность, %	Отклонение (+;-) выполнено, тыс. руб.	Отклонение товаро- оборота, тыс. руб. Надеж-ность, %
«Косметик- стиль»	16379,9	16068,7	98,1	16379,9	100	311,2	409,2
«Дигидон»	10056,8	10056,8	100	10056,8	100	-	-
«Атриум-парфюм»	11148,6	10654,3	95,56	11148,6	100	494,3	650,0
«Юниленд»	16018,1	13248,6	82,71	14049,5	87,71	800,9	1053,1
«Градиент»	17125,9	12056,7	70,4	12913,0	75,4	856,3	1126,0
«КМ-Косметик»	16416,9	16251,1	98,99	16416,9	100	165,8	218,0
Итого:	87146,2 тыс.руб.	78336,2 тыс.руб.	-	80964,7 тыс.руб.	-	2628,5 тыс.руб.	3456,3 тыс.руб.

 

Таким образом, получаем, что при  прочих равных условиях (уровень торговой надбавки останется на прежнем уровне и составит 31,5% ), товарооборот исследуемого предприятия торговли при внедрении  данного мероприятия увеличится на 3456,3 тыс.руб. и составит 117870,1 ( товарооборот в 2008 году составил 114413,8 тыс.руб.).

Изучение информации о поставщиках  выявило возможность работы по предоплате с ООО «Косметик-Стиль», так как  данный поставщик предоставляет  скидки при таком способе расчета  за товар. Это позволит снизить себестоимость  реализованных товаров, что при  условии сохранения цен реализации на прежнем уровне даст возможность  предприятию установить более высокую  торговую надбавку и получить больше прибыли.

Проведем оценку целесообразности изменения условий оплаты при  работе с ООО «Косметик-Стиль». Размер предоставляемой скидки составляет 3 % от суммы закупки. Проведенный  анализ позволяет предположить, что  количественно объем закупок  у ООО «Косметик-Стиль» не уменьшится, поэтому примем объем закупок  в 2008 году (16379,9 тыс.руб.).

Таким образом, с учетом скидки стоимость  закупленных товаров составит 15888,5 тыс.руб. При прежних условиях оплаты валовый доход предприятия составил 5159,6 тыс.руб. при надбавке 31,5 % от 16379,9 тыс.руб., для получения такой  же суммы валового дохода при стоимости  закупленных товаров 15888,5 тыс.руб. предприятие  должно установить торговую надбавку 32,5 %. Однако работа по предоплате будет  выгодна и экономически целесообразна, если сумма валового дохода возрастет, поэтому торговая надбавка должна превышать 32,5 %.

Определить оптимальный размер торговой надбавки достаточно сложно. С одной стороны, покупатели исследуемого предприятия готовы приобретать  товар по прежним ценам, что позволяет  установить надбавку в размере 32,5% и  получить ту же сумму выручки от реализации, но при более низкой себестоимости реализованных товаров. Поэтому в качестве оптимального размера торговой надбавки можно принять 34%.

Представим расчет изменения показателей  деятельности в случае перехода на работу по предоплате с ООО «Косметик-Стиль» 

Динамика основных показателей  деятельности ЗАО «Durmanoff» при различных условиях расчетов за товар.

Показатели	Способ расчета за товар	Отклонение
	с отсрочкой платежа 30 дней	по предоплате	В абсол. выражении	В %
Себестоимость реализованных товаров, тыс.руб.	16379,9	15888,5	-491,4	96,9
Торговая надбавка, %	31,5	34,0	2,5	107,9
Выручка от реализации, тыс.руб.	21539,5	21290,6	-248,9	98,9
Валовый доход, тыс.руб.	5159,6	5402,1	242,5	104,7
в т.ч. расходы на реализацию, тыс.руб.	615,6	615,6	-	100
Прибыль от реализации, тыс.руб.	4544,0	4786,5	242,5	105,3
в т.ч. налоги из прибыли, тыс.руб.	1090,6	1148,8	58,2	105,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	3453,4	3637,7	184,3	105,3

 

Расчет показывает, что переход  на работу по предоплате с ООО «Косметик-Стиль» позволит снизить себестоимость  реализованных товаров данного  поставщика на 3 % (размер предоставляемой  скидки) и установить размер оптовой  надбавки на уровне 34 %. Это повлечет снижение выручки от реализации на 242,5 тыс.руб., однако сумма валового дохода возрастет на 4,7 % и составит 5402,1 тыс.руб. В связи с тем, что  сумма расходов на реализацию останется  прежней (615,6 тыс.руб.), темп роста прибыли  от реализации превысит темп роста  валового дохода на 0,6 процентных пункта. Несмотря на то, что сумма налоговых  отчислений из прибыли будет расти  более быстрыми темпами, чистая прибыль  увеличится на 184,3 тыс.руб. и составит 3637,7 тыс.руб.

Таким образом, переход на работу по предоплате с ООО «Косметик-Стиль» позволит данному предприятию увеличить  прибыль до 3637,7 тыс.руб. Данная мера повлечет снижение цен, что будет  способствовать повышению конкурентоспособности  фирмы.