Кадры предприятия и производительность труда

             Явочный состав - количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом предприятия характеризует количество целодневных простев (болезни, командировки, отпуска и т.д.)

            Основная задача планирования кадров - обеспечение реализации планов предприятия с точки зрения человеческого фактора - рабочей силы - ее численности, квалификации, производительности, издержек на найм. Ошибки в планировании персонала дорого обходятся организациям и могут привести к потере ценных ресурсов.

             Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних.

             К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д.

              К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др. Современные организации используют различные методы прогнозирования потребностей в персонале: экстраполяция, скорректированная экстраполяция, метод экспертных оценок, компьютерные модели. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

              В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

             Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками. Процесс планирования осуществляется поэтапно: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей и разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

             Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, текучесть, бюджет рабочего времени. Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

              Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется по предприятию в целом, по цеху, участку, иногда для каждой группы рабочих. Целью определения баланса рабочего времени является установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Определение численности работников осуществляется различными методами: по трудоемкости, по нормам обслуживания и числу рабочих мест. Метод расчета по трудоемкости применяется обычно на нормируемых работах. Этим методом определяют численность рабочих по предприятию в целом, по структурным подразделениям, по профессиям и уровням квалификации. Численность определяется путем деления установленного объема работ (в нормо-часах) на полезный (эффективный) фонд времени одного работающего в часах и на процент выполнения норм. Численность основных производственных рабочих может быть определена также путем деления намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии. Численность рабочих-повременщиков определяется на основе норм обслуживания, установленных для отрасли или данного предприятия или числа рабочих мест [4, с. 48].

             Расчет потребности в специалистах, руководителях и служащих ведется на основе целей деятельности предприятия, структура и схема управления им, перечнем функционально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, отраслевых нормативов или нормативов, разработанных самим предприятием. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

              Численность руководящего персонала определяется исходя из норм управляемости (оптимальное количество исполнителей, приходящееся на одного руководителя).

             Планирование кадров тесно взаимосвязано с их отбором. Отбор персонала осуществляется из двух источников: внешнего и внутреннего.

              Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом используются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

             Одной из форм временного привлечения извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах. Большинство предприятий стремится использовать свои внутренние возможности при удовлетворении потребности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Передвижение своих работников внутри предприятия всегда дешевле, чем набор новых кадров со стороны. Кроме того, это улучшает моральный климат, усиливает привязанность к предприятию. К недостаткам использования внутреннего источника можно отнести производственную замкнутость, то есть отсутствие притока людей со свежими взглядами, менее широкие возможности выбора.

               В рыночной терминологии часто используется термин «вербовка», как особая форма работы с молодыми специалистами. Вербовщики (работники кадровых служб) достаточно много работают со студентами средних и высших учебных заведений с целью привлечения их на свое предприятие (организацию) [12, с. 67].

               Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация. К характеристикам личного дела относятся автобиография и листок по учету кадров с фотографиями. При анализе этих документов объективное решение о выборе в зависимости от предлагаемой должности может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах, Кандидаты, которые менее подходят или не подходят вовсе, получают отказ, что сокращает число претендентов. Предварительное собеседование (интервью) имеет своей целью познакомиться с кандидатом, уточнить отдельные вопросы, не отраженные в документах личного дела, составить прогноз возможного использования работника на тех или иных должностях, отразить отдельные аспекты предстоящей работы. Тестирование как метод оценки кандидата на занимаемую должность считается одним из самых эффективных. Он позволяет сравнительно быстро собрать нужную информацию о кандидате, обеспечивает высокую анонимность и объективность. Тестирование одними и теми же способами ставит всех претендентов в одинаковые условия. Все тесты подразделяются на четыре группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. Наряду с тестированием необходимо применять различные испытания.

               Один из видов отборных испытаний - измерение способностей выполнять задачи, связанные с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести демонстрацию работы на оборудовании, машинопись и др. Заключительное собеседование применяется на заключительном этапе проверки кандидатов. Наиболее эффективным является структурированное интервью со стандартизированными записанными вопросами и ответами в виде бланка, в котором содержится ключ к интерпретации ответов и поведения кандидатов в ходе собеседования. Собеседование проводится в индивидуальной форме и направлено на выявление недостатков или отклонений от привычных стереотипов в характере, мотивах поведения.      

               В странах с развитой рыночной экономикой проведением такого собеседования занимаются интервьюеры высокого класса, специалисты-психологи. После прохождения всех этапов отбора наиболее подходящий кандидат зачисляется на работу. Наиболее приемлемой для рыночных условий является форма найма работника на основе контракта, т.е. срочного трудового договора, заключенного письменно. Данная форма позволяет предусмотреть все права и обязанности сторон, конкретизировать отдельные условия применительно к индивидуальному случаю.

В контракте  должны быть оговорены следующие  условия:

- место, род и срок деятельности;

- режим труда и отдыха;

- техническая обеспеченность труда;

- обязанности администрации по оплате труда;

- предоставление социальных льгот;

- возможности повышения квалификации;

- ответственность за неисполнение обязанностей по контракту;

- основания расторжения контракта;

- порядок рассмотрения трудовых споров.

               В контракте могут быть указаны дополнительные условия (испытательный срок, соблюдение коммерческой тайны, предоставление жилплощади и т.п.) и дополнительные льготы (компенсация транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля, погашение банковской ссуды и т.п.). В случаях, не оговоренных в контрактах, стороны должны руководствоваться действующим трудовым законодательством.

Коэффициент выбытия  кадров: 

             Квк=(Чув / Чрс)/100,                                              (1) 

где Чув - численность уволенных за период работников, Чрс - среднесписочная численность  работников за период.

Коэффициент приёма кадров: 

                                                  Кпк=(Чпр / Чрс)/100,                                              (2) 

где Чпр - численность принятых работников за период.

Коэффициент оборота кадров: 

                                                 Кок=((Чув+Чпр)/Чрс)/100                                       (3)  

Коэффициент текучести кадров: 

                                                  Ктк=(Чув / Чрс)*100                                               (4) 
 

1.2. Управление кадрами предприятия

           В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость считаться с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия. Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных путей управления трудом, способствующих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

           При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основными из них являются: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

       - осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации;

       - осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности [13, с. 13].

            Стержнем управления на основе мотивации является воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса с целью достижения наилучших результатов деятельности. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумеваются совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Эти пути объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы оплаты труда и премирования, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибылях предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное насыщение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда. Опыт применения денежных методов стимулирования в цивилизованных странах доказывает это.